Het nieuws kwam stilletjes binnen, weggestopt in een brief van de decaan van MIT Sloan aan collega’s: Na 67 jaar, MIT Sloan Managementrecensie wordt afgesloten. Toekomstige inzichten, zo legde de brief uit, zullen voortleven via “digitale nieuwsbrieven, korte video’s, sociale inhoud en podcasts.”
Dit is een strategisch keerpunt voor het managementdenken. Het zal een grote impact hebben op het hele ecosysteem waardoor serieuze managementideeën van onderzoekers naar de mensen komen die organisaties runnen. Dat ecosysteem was al kwetsbaar.
De dynamiek waarbij de winnaar alles krijgt
MIT Sloan Managementrecensie en soortgelijke tijdschriften waren klassieke tweezijdige marktvoorstellen. Ze boden managementideeën aan aan abonnees en trokken gaandeweg adverteerders aan. De schaarstefactor was dat alleen zulke tijdschriften toegang hadden tot topfaculteit, ook al hadden de faculteiten relatief weinig grote reguliere kanalen om hun ideeën te promoten. MIJN SMRin het bijzonder gericht op evidence-based onderzoek en opgenomen citaten.
Hoewel de fundamentele waardepropositie niet was veranderd, veranderde de wereld eromheen wel. Tegenwoordig vloeien ideeën via blogs, de websites van denkers zelf en enorme aantallen boeken (ik heb erover geschreven). piekboekhypothese hier). De schaarstefactor van de inhoud is feitelijk tot nul gedaald, en als dat gebeurt, verdampt de bereidheid van mensen om te betalen.
Het vertrek van de publicatie vertrekt Harvard bedrijfsrecensie als winnaar met netwerkeffectdynamiek. Als HBR is waar de lezers zijn, dat is waar andere ecosysteempartners willen zijn. Het zal nu in wezen het dominante institutionele tijdschrift zijn dat onderzoeksideeën in handen wil krijgen van praktiserende managers.
HBR (waarvan ik tot mijn genoegen kan zeggen dat het een behoorlijk deel van mijn werk heeft gepubliceerd) wordt geconfronteerd met zijn eigen druk. Als een must-have-platform moet het vaak waardevolle ideeën afwijzen. Het heeft geloofwaardigheid nodig bij leidinggevenden op C-niveau. Zonder een collega die hetzelfde vertaalspel speelt, wordt die druk steeds groter. Het managementveld heeft meer locaties nodig waar serieus praktijkgericht werk wordt verricht, en niet minder.
De kloof tussen onderzoek en praktijk was altijd groot
Er bestaat een enorme, grotendeels onzichtbare achterstand van managementproblemen die door onderzoek effectief zijn opgelost, maar waarvan de oplossingen nooit in de praktijk van de organisatie zijn terechtgekomen.
Om maar een paar voorbeelden te noemen: We weten het, met aanzienlijk empirisch vertrouwenhoe je stimuleringssystemen ontwerpt die de intrinsieke motivatie niet vernietigen.
We weten dat de meeste grootschalige veranderingsinitiatieven niet mislukken vanwege de strategie, maar vanwege implementatiedynamiek die volledig voorspelbaar en beheersbaar is.
Dat weten wij Diverse teams presteren beter dan homogene teams onder omstandigheden van complexiteiten we weten specifiek waarom en hoe we ze moeten structureren om dat voordeel te realiseren.
Wij weten er veel van hoe cognitieve vooroordelen de beslissingen over de toewijzing van middelen verstoren aan de top van organisaties, en dat hebben we ook gedaan beproefde interventies die deze verstoringen op betekenisvolle wijze verminderen.
We weten dat organisaties en gemeenschappen een vreselijke prijs betalen voor het aanbieden van slechte banen.
We weten dat veel werkplekken er letterlijk voor zorgen dat degenen die zich daar bevinden, dat ook doen lijden onder verschrikkelijke gezondheidsresultaten.
Niets van deze kennis is geheim. Het staat in tijdschriften, in werkdocumenten, in de syllabi van goede bedrijfscursussen. Wat het grotendeels niet doet, is de CFO bereiken die dinsdagochtend een kapitaaltoewijzingsoproep doet, of de divisiepresident die probeert uit te vinden waarom haar transformatie-initiatief blijft stagneren.
De vertaallaag tussen ‘wat onderzoek weet’ en ‘wat praktijkmensen doen’ is altijd dun en ondergefinancierd geweest. MIJN SMR was een van de weinige publicaties die zich expliciet aan die vertaling wijdde. Nu is het weg.
De prikkels waren al lang daarvoor verbroken
Het ontwerp van de stimuleringssystemen voor bedrijfsscholen is hier gedeeltelijk debet aan. De stimuleringsstructuren in onderzoeksuniversiteiten hebben decennialang richtte de faculteit weg van praktijkgericht werk. De positie en promotie worden bepaald door publicaties in academische toptijdschriften: publicaties met een kleine oplage, peer reviewers die andere academici zijn, en redactionele normen die actief het soort narratieve toegankelijkheid ontmoedigen dat ideeën helpt verspreiden.
Publiceren binnen MIJN SMR– ondanks de oprechte nauwkeurigheid, het MIT-imprimatur en het wereldwijde bereik onder senior executives – telde het in de meeste ambtstermijnen relatief weinig mee, vergeleken met een plaatsing in een academisch toptijdschrift dat door ongeveer 200 specialisten zou kunnen worden gelezen. Dit weerspiegelde een bewuste reeks keuzes over wat voor soort kennisproductie universiteiten zouden belonen.
Het resultaat was in de loop van de tijd een faculteit die steeds meer geoptimaliseerd was om met elkaar te praten, en steeds minder toegerust of gemotiveerd was om te praten met de mensen wier organisaties hun onderzoek in naam betrof. Stel je voor dat artsen de ontdekkingen op hun vakgebied niet bijhouden, of dat iemand die techniek studeert, niet begrijpt welke materialen gebruikt kunnen worden om een brug te ontwerpen!
MIJN SMR bestond in de kloof die deze stimuleringsstructuur creëerde. Het was afhankelijk van wetenschappers die zich genoeg bekommerden om de impact van de praktijk om tijd te investeren in het schrijven van teksten die hun afdelingen niet noodzakelijkerwijs zouden waarderen. Dat is een kwetsbaar fundament, en het werd nog kwetsbaarder naarmate de academische arbeidsmarkt krapper werd en lagere faculteiten steeds minder vrijheidsgraden hadden over waar ze hun energie in staken.
Als leiders van businessscholen deze hiaten willen overbruggen, zouden ze tijdschriften maken zoals MIT Sloan van belang bij promotiebeslissingen. Natuurlijk, met de komst van agentic AI en de herschikking van managementstructuren, hun handen kunnen heel goed worden gedwongen om te veranderen wat wordt erkend en gepromoot.
“Voor elk complex probleem is er een antwoord dat duidelijk, eenvoudig en verkeerd is”
Dit citaat, toegeschreven aan HL Menckenweerspiegelt een bredere kwestie. De brief van de decaan kadert de sluiting van MIJN SMR als reactie op “bredere verschuivingen in de manier waarop het publiek omgaat met managementideeën.”
Hij heeft geen ongelijk wat betreft de verschuiving. Maar er vindt een subtiele en belangrijke samensmelting plaats: de verschuiving in de manier waarop het publiek inhoud consumeert, wordt gebruikt om een verandering te rechtvaardigen in het soort inhoud dat wordt geproduceerd. Dat heeft mogelijk ernstige gevolgen.
Korte video’s en social-first-inhoud zijn buitengewoon in het verspreiden van ideeën die al vereenvoudigd zijn. Ze zijn vrijwel nutteloos in het ontwikkelen van ideeën die echt nieuw en complex zijn.
Voor mijn werk over de noodzaak voor bedrijven om zich als gewone ondernemers te gedragen, als ze op de lange termijn hopen te overleven, heb ik bijvoorbeeld (tot nu toe) vijf boeken nodig (waarvan er nog één op komst is), een heleboel HBR En MIJN SMR artikelen en meerdere interacties met grote aantallen belanghebbenden. Het kan niet worden gereduceerd tot een LinkedIn-carrousel. Actiepunten die afkomstig zijn van korte verhalen zonder essentiële context zijn meestal nutteloos en mogelijk zelfs gevaarlijk.
De sluiting van MIJN SMR betekent niet dat de vraag naar serieuze managementideeën verdwijnt. Het betekent dat aan de vraag wordt voldaan door degene die het grootste platform en de snelste contentengine heeft. In toenemende mate betekent dat door AI gegenereerde synthese, door influencers aangestuurde raamwerken met weinig empirische basis, en de managementadviesbureaus die hun bedrijfseigen modellen altijd graag als algemeen aanvaarde wijsheid hebben gepositioneerd.
Eén belangrijke institutionele scheidsrechter verlaat het veld, en als een tijdschrift met zoveel geloofwaardigheid en steun niet kan gedijen, duidt dit erop dat de markt voor managementideeën fundamenteel aan het veranderen is.
Er is een ironie die het vermelden waard is: MIT Sloan sluit een publicatie af in naam van bereik en relevantie, precies op het moment dat AI het gemakkelijker dan ooit maakt om lange, op onderzoek gebaseerde inhoud goedkoop te produceren en te verspreiden.
Het probleem was nooit dat rigoureuze ideeën geen publiek konden vinden MIJN SMR’s digitale lezerspubliek was aanzienlijk. Het probleem is dat het in stand houden van een redactionele instelling een organisatorische betrokkenheid vereist die verder gaat dan verkeersstatistieken.
Wat nu?
Dus wat gebeurt er nu? We kunnen verwachten dat onafhankelijke stemmen, die publiceren op hun eigen substacks en podcasts, en mogelijk opleidingsprogramma’s voor leidinggevenden, belangrijker worden naarmate het institutionele middengebied zich uitholt. Dat is zowel een kans als een risico: we kunnen meer diversiteit aan stemmen verwachten, maar minder kwaliteitscontrole en minder gedeelde woordenschat binnen het managementveld.
De kloof tussen academisch onderzoek en de managementpraktijk MIJN SMR bestond om te overbruggen, zal verbreden. En de organisaties aan de verkeerde kant van die kloof – degenen waarvan de leiders nooit het onderzoek tegenkomen dat hen zou kunnen helpen – zullen dezelfde vermijdbare fouten blijven maken.
Zevenenzestig jaar is een lange termijn. MIT Sloan Managementrecensie vormde de manier waarop generaties managers dachten over strategie, innovatie, leiderschap en verandering. Het juiste antwoord op de sluiting ervan is geen nostalgie. Het gaat erom, met enige urgentie, de vraag te stellen waar de toekomstige managementideeën met een grote impact vandaan zullen komen en hoe ze verspreid zullen worden.
Dat gesprek duurt al jaren, helemaal terug aan managementdenker Peter Drucker. Met de disruptie die aan de horizon ligt nu we een tijdperk van agentische AI en dematerialisatie binnengaan, zal het onderwerp misschien met hernieuwde urgentie opnieuw worden bekeken.
