Hieronder deelt Dan Pontefract vijf belangrijke inzichten uit zijn nieuwe boek: De toekomst van werk is grijs: de onaangeboorde waarde van leeftijd op de arbeidsmarkt.
Pontefract is een zesvoudig bekroonde auteur en een leiderschaps- en bedrijfscultuurstrateeg. Hij heeft meer dan twintig jaar in senior leiderschapsfuncties gewerkt bij TELUS, SAP en BCIT, waar hij werkte als Chief Learning Officer en Chief Envisioner. In 2018 richtte hij zijn eigen bedrijf op, de Pontefract Group, om leiders en organisaties te helpen het leiderschap en de bedrijfscultuur te verbeteren.
Wat is het grote idee?
Organisaties zien een grote, onvermijdelijke verschuiving over het hoofd – de vergrijzende beroepsbevolking – en organisaties die mensen van alle leeftijden leren waarderen en integreren, zullen beter presteren dan degenen die deze negeren.
Beluister de audioversie van deze Book Bite – voorgelezen door Pontefract zelf – in de Next Big Idea appof koop het boek.
1. Demografische gegevens geven niets om de strategie van uw organisatie.
Volgens het World Economic Forum zullen werknemers van 55 jaar en ouder in 2031 meer dan 25 procent van de beroepsbevolking van de G7 uitmaken. Dat is grofweg een sprong van 10 punten ten opzichte van 2011. En tussen jou en mij denk ik dat het forum dit aantal onderschat. Mijn geld zegt dat het hoger zal zijn.
Dit is wat mij irriteert. Elke bestuurskamer, leiderschapskamer en workshop waar ik de afgelopen jaren in heb gezeten, was geobsedeerd door twee onderwerpen: kunstmatige intelligentie en kostenbeheersing. Opmerkelijk genoeg is in geen van beide gesprekken aandacht besteed aan het enige demografische feit dat de arbeidsmarkt al aan het hervormen is: de beroepsbevolking vergrijst, en het gebeurt snel. Organisaties bereiden zich voor op een robotrevolutie, terwijl ze stilletjes de mensen negeren (of er zelfs geen weet van hebben) die op het punt staan hen opnieuw vorm te geven. De demografische realiteit is de enige trend die je niet kunt verstoren, inkrimpen of vertragen.
Oudere werknemers zijn niet optioneel. Zij vormen de basis voor de overdracht van vaardigheden, het institutionele geheugen en de culturele continuïteit op elke werkplek ter wereld. U kunt en zult uw uitweg uit een mensenprobleem niet automatiseren. De toekomst van werk zal grijs zijn.
2. Maak kennis met de rivieren, rotsen en robijnen.
Tijdens het schrijven van dit boek stuitte ik steeds op dezelfde onhandige intergenerationele dans. Jongere werknemers werden afgedaan als naïef. Oudere werknemers werden als verouderd afgedaan. En de mensen in het midden kregen vanuit beide richtingen vriendschappelijk vuur als onderdeel van de sandwichgeneratie op de werkvloer. Ik dacht dus dat een metafoor logischer zou zijn, vooral gezien het nutteloze nut van het indelen van werknemers op generaties op de werkvloer:
- Rivieren zijn uw beginnende werknemers. Ze handelen snel, veranderen vaak van koers en maken een paar fouten, maar ze dragen het soort energie met zich mee dat uw organisatie hard nodig heeft – wat psychologen noemen vloeibare intelligentie.
- Rotsen zijn jouw mid-career professionals. Zij zijn de dragende muren van de organisatie. Ze zijn standvastig, bedachtzaam en dragen stilletjes de uitvoering op hun rug.
- Robijnen zijn uw doorgewinterde medewerkers, vol van wat psychologen noemen gekristalliseerde intelligentie. Ze beschikken over een institutioneel geheugen, een zuurverdiend oordeelsvermogen en een telefoonboek met relaties die meer waard zijn dan welke CRM dan ook.
De meeste organisaties hebben een verkeerd beleidsontwerp. Ze bouwen programma’s, extraatjes en promoties voor één cohort tegelijk, alsof rivieren, rotsen en robijnen op afzonderlijke verdiepingen bestaan en verschillende lucht inademen. Nou, dat doen ze niet. Een gezonde organisatie ziet eruit als een rivierbedding. Rivieren die over rotsen stromen, robijnen polijsten en elkaar vormen door hun nabijheid.
Wanneer je een robijn beschouwt als een uitgave die moet worden beheerd in plaats van als een bezit dat moet worden gedolven, verlies je een bibliotheek vermomd als werknemer. Als je een rivier als stagiair behandelt in plaats van als collega, verlies je de enige vraag die je achterhaalde aannames aan het licht zou hebben gebracht. En als je rotsen opbranden door het bemiddelen tussen rivieren en robijnen, terwijl je ook buiten je werk voor jonge kinderen en oudere ouders zorgt, dan ben je de plot kwijt.
De leeftijdscrisis is reëel. De generatielabels die we blijven gebruiken, zijn dat niet. Stop met het sorteren van mensen op de leeftijd van tien jaar na hun geboorte en begin aandacht te besteden aan de rivierbedding.
3. Leeftijdsdiscriminatie werkt aan twee kanten.
Op 27-jarige leeftijd liep ik tijdens mijn eerste week op een nieuwe baan de toiletruimte van een universiteit binnen. Een oudere heer bij de gootsteen bekeek me van top tot teen en zei: ‘Wat doe jij hier?’ Ik hield mijn koord omhoog. ‘Ik werk hier,’ antwoordde ik, met een gezicht ergens tussen verbaasd en iriserend. Hij droogde zijn handen af en zei: ‘Interessant. Ik wist niet dat we dat waren inhuren zulke jonge mensen tegenwoordig.” Wat een schande. Ik zei niets en ging naar mijn bijeenkomst, maar de opmerking blijft uiteraard hangen omdat ik het verhaal een kwart eeuw later vertel.
Ageism wijst niet slechts in één richting. We discrimineren het grijze en we discrimineren het groene. In 2007 vertelde Mark Zuckerberg van Facebook aan een publiek op Stanford, met een volkomen strak gezicht, dat “jonge mensen gewoon slimmer zijn.” Een jaar later huurde hij Sheryl Sandberg, vijftien jaar ouder dan hij, in om hem te helpen het bedrijf te runnen. Of wat dacht je van 2019, toen de ‘Oké boomer’-meme populair begon te worden? Het hielp niets aan de zaak. Het voegde gewoon een digitale framboos toe aan een muf gesprek.
Elke belangrijke studie en onderzoekspaper over dit onderwerp vertelt hetzelfde verhaal. Op leeftijd gerichte werkplekken verliezen meer talent, innoveren minder en bezwijken sneller onder demografische druk dan organisaties die leeftijd als neutraal of zelfs positief beschouwen. En toch durf ik te wedden dat elke luisteraar dit jaar getuige is geweest van een leeftijdgecodeerde opmerking over een junior collega, een senior collega of een professional van middelbare leeftijd die probeert het bij elkaar te houden – of zichzelf. Ageisme viert hoogtij. Het zou ook het laatste van de ismen kunnen zijn die we willen toegeven.
4. Mentorschap is multidirectioneel.
Het was 2009. De Black Eyed Peas verpletterden het met hun nummer ‘I Gotta Feeling’. Ik was 38 jaar oud. Ik zat halverwege mijn carrière bij TELUS als Chief Learning Officer, waar ik toezicht hield op de ontwikkeling van leiderschap en de bedrijfscultuur. Dat jaar ontdekte ik een groep zogenaamde oudere werknemers die stilletjes een aantal van de nuttigste interne leerinhouden voor de organisatie produceerden. Ze gebruikten videocamera’s en ons interne videosysteem, dat een beetje op YouTube leek. Geen prompt, geen draaiboek. Bij deze mensen ging het allemaal om het doel. Ik zou liegen als ik zou zeggen dat ik er proactief over had nagedacht, omdat dat niet het geval was. Het was de bedoeling dat ik de organisatie zou leiden, maar het bleek dat ze mij les gaven.
De echte les is niet wie wie lesgeeft. Het is dat kennisoverdracht in de moderne organisatie als een rotonde verloopt en niet als een eenrichtingsroltrap. Elk tijdperk heeft een rijstrook. Robijnen dragen oordeel en netwerken. Rotsen dragen uitvoering en herinnering met zich mee. Rivieren hebben frisse ogen en nieuwe concepten, en ze kunnen dingen kapot maken, maar dat is oké, want we leren allemaal. Wanneer u uw organisatie rond één mentorschapsrichting opbouwt, doorbreekt u drie van de vier kennisstromen die voor u beschikbaar zijn.
De meest intergenerationeel gezonde organisaties die ik heb bestudeerd, deden iets prachtig saais. Ze hebben opzettelijk mensen uit verschillende leeftijdsgroepen gekoppeld. Een 24-jarige zou een 56-jarige coachen AI tools, en een 56-jarige zou de 24-jarige coachen op het gebied van klantempathie en hoe te herstellen van een slechte baas. Maak uw organigram plat op basis van leeftijd, en u zult een fantastische cultuur creëren. Het zal je misschien ook verbazen wie de echte studenten zijn.
5. Van grijs naar goud.
Een paar jaar geleden sprak ik met een van mijn mentoren, Roger L. Martin, een van de beste managementdenkers ter wereld en voormalig decaan van de Rotman School of Management aan de Universiteit van Toronto. We hebben de argumentatie van dit boek aan een stresstest onderworpen. Hij luisterde, knikte, en zei toen iets wat ik niet van me af kon zetten. Hij zei: “Organisaties erkennen de uitdaging van de vergrijzing van de beroepsbevolking. Ze zien het duidelijk, Dan, maar toch missen ze de tools om zinvol te reageren. Het is net als de dronkaard die naar sleutels zoekt onder de straatlantaarn, want daar is het licht, zelfs als de sleutels er niet zijn.” Ik vatte dat van Roger op als een uitdaging. Er is een pad voor leiders die weten dat de demografische ontwikkelingen aan het veranderen zijn en die willen ophouden met in het ongewisse te blijven.
De leeftijdscrisis is geen probleem dat in één keer moet worden opgelost en op de lange baan kan worden geschoven. Het is een permanente verbintenis, die dagelijks, maandelijks, driemaandelijks en jaarlijks wordt vernieuwd en zichtbaar is in de manier waarop u mensen aanneemt, ontwikkelt, beloont en, belangrijker nog, hoe u vorm geeft aan de cultuur die alles bij elkaar houdt. Dit is de belofte die verborgen zit in de leeftijdscrisis: organisaties die leeftijd als een strategisch voordeel beschouwen, in plaats van als een probleem bij het plannen van hun agenda, of erger nog, helemaal niets, zullen beter presteren dan hun collega’s op het gebied van retentie, innovatie, betrokkenheid en vertrouwen. Teams die opzettelijk hun rivieren, rotsen en robijnen mengen, zullen betere beslissingen nemen, waarschijnlijk sneller. Landen die in oudere werknemers investeren, zullen er meer bouwen productiefstabiele en voorbereide economieën. Het bedrijf dat stopt met het verergeren van ouderdomsschulden en begint te verschuiven naar het inprenten van het ervaringsdividend, zal het bedrijf zijn dat zichzelf toekomstbestendig maakt.
Kortom: de toekomst van werk is grijs. Het is onvermijdelijk. Het gebeurt. Maar wanneer organisaties en leiders, en misschien ook jij, ermee instemmen het grijze als een gouden kans te beschouwen, zal die ouderdomsschuld een mooi ervaringsdividend worden.
Geniet van onze volledige bibliotheek met Book Bites – gelezen door de auteurs! – in de Volgende Big Idea-app.
Dit artikel verscheen oorspronkelijk in Volgende grote ideeënclub tijdschrift en is met toestemming herdrukt.
