Er is een gezegde dat ik de laatste tijd tegenkom in coachinggesprekken met senior leiders. Gewoon omdat jij kan betekent niet dat je dat zou moeten doen.
Het is mijn reactie op een belangrijk patroon dat zich momenteel afspeelt in elke sector waarin ik werk, en dat is de voortdurende drukte die zich voordoet als leiderschap. We weten het uit de Microsoft Work Trend Index 2025 dat 80% van de werknemers en leiders onvoldoende tijd of energie heeft om hun werk te doen. Vergaderingen zijn ad hoc en gaan door na sluitingstijd. Ongeveer 52% van de leiders zegt dat hun werk chaotisch en gefragmenteerd aanvoelt.
Deze leiders worden geconfronteerd met de grootste verschuivingen of keerpunten die hun bedrijven ooit hebben meegemaakt. Voor velen is dit ontmoedigend. Elke week brengt AI doorbraken. Geopolitieke spanningen exploderen van de ene op de andere dag, wat gevolgen heeft voor de toeleveringsketen en de brandstofkosten. Angst en onzekerheid beïnvloeden het bestedingsgedrag, terwijl nieuwe spelers gemakkelijker de markt betreden. En hoewel sommige leiders dit hebben voorspeld, zijn velen overrompeld. Hoe dan ook, het antwoord is vaak hetzelfde: ga aan de slag.
Drukte als een manier om het gevoel van controle terug te krijgen
Veel leiders doen dit als reactie op het gevoel dat ze overweldigd zijn. Oude patronen en gewoonten komen in een stroomversnelling terecht, en wat ervoor zorgt dat ze het gevoel hebben dat ze de controle hebben over en vertrouwen hebben in het werk dat ze doen, is druk bezig zijn en Doen. Wie houdt er niet van om gewoon binnen te komen, hard te werken en dingen gedaan te krijgen? Het gevoel van prestatie is hoog en je agenda is vol. Je voelt een gevoel van urgentie en actie, en het is verslavend. Het onderdrukt de onzekerheid, schept duidelijkheid en geeft het team het signaal dat alles onder controle is.
Dit is natuurlijk dwaasheid. Controle is niet de oplossing, en dat is vaak ook niet mogelijk als we ons op kritieke keerpunten in het leven of in het bedrijfsleven bevinden.
Wat een constante drukte je eigenlijk kost
Al deze activiteiten lijken misschien nuttig. Wanneer leiders echter de speling oppakken, merken ze vaak dat ze de slechte prestaties en het gebrek aan verantwoordelijkheid in hun teams compenseren. Wat ze zouden moeten doen, is de problemen rechtstreeks aanpakken.
En terwijl ze in het onkruid zitten, missen ze wat hen te wachten staat. Om een metafoor van Ron Heifetz, hoofddocent aan de Harvard Kennedy School, te gebruiken: ze zijn zo verdiept in de dansvloer, zo ondergedompeld in de operaties, dat ze vergeten naar het balkon te gaan voor een breder zicht. Ze lopen voortdurend op de achtergrond. Volgens PWC’s 27e wereldwijde CEO-enquête (2024)63% van de APAC-CEO’s gelooft dat hun bedrijf binnen tien jaar niet levensvatbaar zal zijn zonder transformatie, maar toch blijven veel leiders in beslag genomen door operationele eisen op de korte termijn.
En zo ontstaan er opportuniteitskosten. Als je vastzit in het doen en worstelen om de veranderingen te overleven, is er geen tijd voor creatieve of innovatieve reacties. Kostenbesparingen zijn de boodschap. En hoewel het bevriezen van de uitgaven en het terugdringen van het personeelsbestand tijdelijke verlichting kunnen bieden, loopt u een grotere kans mis. Om nog maar te zwijgen van de negatieve impact die ontslagen kunnen hebben op uw cultuur.
Strategisch denken en oog hebben voor de markt, sectortrends, opkomende technologie en demografische verschuivingen vereisen allemaal ruimte. Ruimte om na te denken en de juiste mensen naar de ruimte te halen voor verkennende ‘wat als’-gesprekken. Dit is niet mogelijk als u en uw hele team in opeenvolgende vergaderingen zitten. Er moet iets veranderen.
De verslaving behandelen
Drukte betekent niet noodzakelijkerwijs dat u werk van lage waarde doet; het is misschien gewoon geen werk dat JIJ moet doen. Het is om deze reden dat het eerste principe van Inflection Leadership is: heroriënteren van uw rolwat tot duidelijkheid leidt. Het vraagt u de vraag te stellen: “Wat moeten wij hier leveren en wat wordt er van ons verwacht mij in deze rol?” en dan beoordelen waar ik in stap en dat iemand anders zou moeten bezitten. Het gaat erom dat u van alles doen naar datgene doet wat uw bedrijf echt nodig heeft.
Als u hier duidelijkheid over krijgt, kunnen de mensen om u heen – collega’s en directe ondergeschikten – ook duidelijkheid krijgen. U kunt lacunes in de capaciteiten relatief snel aanpakken en de verantwoordelijkheid voor de uitvoering ervan is duidelijk. Het allerbelangrijkste is dat u de ruimte creëert om uit de dagelijkse beslommeringen te stappen en weer aan de slag te gaan met het werk dat het bedrijf daadwerkelijk vooruit helpt.
De leiders die goed door de buigpunten navigeren, zijn niet de drukste. Zij zijn degenen die weten wanneer ze uit de drukte moeten stappen, hun rol moeten heroriënteren en met intentie leiding moeten geven. Als u deze onderkent, is dit een signaal voor u om de onderdelen van uw leiderschap die op dit moment nodig zijn, opnieuw te kalibreren en aan te scherpen. Je moet het balkon opgaan, het hele systeem bekijken en bewuste keuzes maken over waar je je tijd en energie aan besteedt. Omdat je niet in staat zult zijn leiding te geven – en te gedijen – door complexiteit als je verdrinkt in drukte en activiteit.
