Deskundigen hebben veel ideeën over overtuiging. Sommigen suggereren hefboomwerking sociaal bewijs om te laten zien dat mensen het idee hebben overgenomen en een positieve ervaring hebben gehad. Anderen benadrukken het belang van vertrouwen opbouwen En aantrekkelijk voor emotioneelin plaats van analytische argumenten. Weer anderen dringen aan op het creëren van een uniforme waardepropositie.
Het probleem is dat verandering niet om overtuiging gaat. De beste indicator van wat we denken en doen is wat de mensen om ons heen denken en doen, en dat effect strekt zich ook uit drie graden van scheiding. Het zijn niet alleen degenen die we vertrouwen, maar zelfs de vrienden van de vrienden van onze vrienden – mensen die we niet eens kennen – die onze meningen en daden beïnvloeden.
Dus ook al zijn we dat wel succesvol in het overtuigen Als iemand onze manier van denken overneemt, is de kans groot dat ze, zodra ze weer in hun gebruikelijke sociale netwerken zijn opgenomen, meteen worden teruggetrokken. Daarom gaat echte transformatie nooit over het bedenken van slogans of zelfs maar over het trainen van nieuwe vaardigheden. Je hebt een strategie nodig die is ontworpen om het netwerk zelf te veranderen en de weerstand bij de bron te overwinnen.
1. Definieer de klacht en visie
Elke poging tot verandering begint met een klacht. Er is iets dat mensen niet leuk vinden, en ze willen dat het anders is. In een sociale of politieke beweging kan dat een corrupte leider zijn of een flagrant onrecht. In een organisatorische context is het probleem meestal zoiets als dalende verkopen, ontevreden klanten, een laag moreel van de werknemers of technologische ontwrichting.
Wanneer we samenwerken met organisaties in onze ChangeOS-workshopsbeginnen we er altijd mee dat het team zich concentreert op de eerste klacht, of op het probleem dat moet worden opgelost. Vaak merken we dat het team een volledig uitgewerkte oplossing heeft, maar het probleem nooit echt heeft gedefinieerd en dat maakt het moeilijk om op te schalen. Niemand wil investeren in een oplossing zonder te begrijpen waarom het probleem belangrijk is.
Van daaruit gaan we verder met de visie. De beste plaats om te beginnen is door jezelf af te vragen: “Als ik de macht had om iets te veranderen, hoe zou het er dan uitzien?” De visie van Martin Luther King Jr. op burgerrechten was voor a Geliefde gemeenschap. De visie van Bill Gates voor Microsoft was een ‘computer op elk bureau en in elk huis’. Een goede visie moet ambitieus zijn. Het moet inspireren.
Een van de dingen die ik in mijn onderzoek heb ontdekt, is dat succesvolle veranderingsleiders niet proberen in één stap van onvrede naar visie te gaan, maar eerder een Keystone-veranderingdat zich richt op een duidelijk en tastbaar doel, meerdere belanghebbenden omvat en de weg vrijmaakt voor toekomstige veranderingen, om de kloof te overbruggen.
Voor King was de Keystone Change stemrecht. Voor Gates was het een eenvoudig te gebruiken besturingssysteem. Voor jou zal het ongetwijfeld iets anders zijn. Het meest opvallende punt is dat elke succesvolle transformatie die ik ben tegengekomen, begon met een Keystone Change. Dat is ook waar je moet beginnen.
2. Een weerstandsinventarisatie
In Regels voor radicalende legendarische activist Saul Alinsky merkte op dat elke revolutie zijn eigen contrarevolutie inspireert. Dat is de fysica van verandering. Elke actie lokt een reactie uit, omdat, als een idee belangrijk is, het de status quo bedreigt, die nooit op een elegante manier zijn macht prijsgeeft. Het is duidelijk dat als je van plan bent een hele organisatie te beïnvloeden, je ervan uit moet gaan dat de kaarten tegen je zijn en dat je moet anticiperen op weerstand.
Een simpele waarheid is dat mensen gehechtheden vormen aan mensen, ideeën en andere dingen, en wanneer deze gehechtheden worden bedreigd, hebben we de neiging om uit te halen op manieren die niet ons beste zelf weerspiegelen. Hoe graag we het ook willen toegeven, we doen het allemaal wel eens. Iedereen die ooit getrouwd is geweest of deel uitmaakte van een gezin weet dat.
Daarom zullen er altijd mensen zijn die proberen te ondermijnen wat jij probeert te bereiken, op manieren die oneerlijk, achterbaks en bedrieglijk zijn. Zodra je dat kunt internaliseren, kun je verder gaan.
Het belangrijkste bij het overwinnen van weerstand is erop anticiperen. Daarom is een van de eerste dingen die we doen als we met een organisatie gaan samenwerken, het doen van een weerstand inventariswaarbij de categorieën van weerstand uiteen worden gezet en wordt besproken hoe deze naar verwachting naar voren zullen komen, en welke strategieën deze kunnen verzachten.
3. Doelstellingen voor actie
Organisatieveranderingsadviseurs bevelen vaak aan dat changemakers een plan voorbereiden stakeholder kaart. Dit is niet noodzakelijkerwijs een slecht idee, maar het is ontoereikend omdat er geen onderscheid wordt gemaakt tussen verschillende soorten belanghebbenden. Sommige belanghebbenden zijn doelwitten voor mobilisatie, andere zijn doelwitten voor invloed.
Zo zijn zowel ouders als schoolbesturen belangrijke stakeholders in het onderwijs, maar om heel verschillende redenen. Schoolbesturen beschikken over institutionele macht die veranderingen kan beïnvloeden, ouders niet. Daarom mobiliseren wij ouders om schoolbesturen te beïnvloeden, en niet andersom. We moeten kiesdistricten en instellingen op heel verschillende manieren benaderen.
Een van de dingen die we consequent in onze producten hebben aangetroffen werk dat organisaties helpt om transformationele verandering te bewerkstelligen is dat leiders belanghebbenden veel te eng interpreteren. Gelukkig hebben decennia van geweldloos activisme ons krachtige instrumenten gegeven voor beide: de Spectrum van bondgenoten voor kiesdistricten en de Pijlers van ondersteuning voor instellingen. In beide gevallen is hetzelfde basisprincipe aan het werk: je begint met het identificeren van doelen en het toepassen van tactieken daarvoor.
Dat is gemakkelijker gezegd dan gedaan, omdat tactieken concreter kunnen lijken. We hebben succesvolle acties gezien, zoals hackathons en campagnes op sociale media, dus we willen er meteen mee aan de slag. Maar de waarheid is dat totdat je in staat bent om precies te identificeren, analyseren en begrijpen waarop je acties gericht zijn, je gewoon je tijd aan het verspillen bent.
We moeten de voorwaarden van onze strijd herdefiniëren op een manier die relatieve kracht tegenover relatieve zwakte brengt en het speelveld in ons voordeel doet kantelen.
Kracht toepassen op zwakte
Uiteindelijk falen de meeste zogenaamde changemakers omdat ze ervan uitgaan dat de gerechtigheid van hun zaak hen zal redden. Dat zal niet het geval zijn. Onrechtvaardigheid, ongelijkheid en ineffectiviteit kunnen tientallen jaren en zelfs eeuwenlang gedijen, en de levensduur van een mens ver overtreffen. Als u denkt dat uw idee de overhand zal krijgen, simpelweg omdat u erin gelooft, zult u ernstig teleurgesteld zijn.
Zware, belangrijke veldslagen worden gewonnen met een goede strategie en tactiek. Daarom leren succesvolle veranderingsagenten hoe ze de verandering kunnen omarmen principe van focus. Het idee is dat je, in plaats van te proberen je tegenstander overal te verslaan, overweldigende kracht wilt leveren en op een bepaald aanvalspunt een beslissende overwinning wilt behalen.
Toch is Schwerpunkt een dynamisch en geen statisch concept. Je moet je aanpak voortdurend vernieuwen terwijl je tegenstanders zich aanpassen aan het succes dat je behaalt. De burgerrechtenbeweging boekte bijvoorbeeld haar eerste successen met boycots, maar ging over op sit-ins, ‘Freedom Rides’, gemeenschapsacties en uiteindelijk massamarsen.
Het definiëren van de klacht en de visie, het opstellen van een weerstandsinventarisatie en het identificeren van haalbare institutionele doelen zullen u helpen kracht op zwakte toe te passen. De sleutel tot succes is niet een bepaalde tactiek, leider of slogan, maar… strategische flexibiliteit. Helaas is dat precies wat bij de meeste veranderingsinspanningen ontbreekt. Maar al te vaak raken ze verstrikt in een strategie en verdubbelen ze, omdat het goed voelt om ergens in te geloven, zelfs als het mislukt.
Verandering komt, zoals veel dingen, grotendeels neer op strategie en uitvoering. Het is geen simpele kwestie van geloof of passie. Je moet leren hoe je effectief kunt opereren, door degenen te bestuderen die zijn geslaagd en degenen die hebben gefaald, voort te bouwen op je successen, jezelf af te stoffen na de onvermijdelijke tegenslagen, fouten te corrigeren en met hernieuwde kracht terug te keren om te vechten.
