Waarom doen goede bedrijven struikelen? Ik heb het over de organisaties die ooit aan de top stonden. Degenen die dat leken leiden hun categorie. Vandaag zouden we ze bellen oudere merken of een eufemisme dat de betekenis erkent die ze ooit hadden en hun betekenis uithoudingsvermogen om rond te blijven hangen. Op de een of andere manier raakten ze onderweg echter het complot kwijt, en als ze dit maar hadden opgelost, dat hadden veranderd of dit ene hadden gedaan, zouden ze zijn blijven winnen. Het is een als-dan-voorstel dat rechtstreeks uit een MBA-casestudy komt. Een duidelijke slechterik met een gemakkelijke oplossing.
Hoe bevredigend dat kader ook mag zijn, het is bijna altijd nooit zo eenvoudig. In plaats daarvan is het doorgaans een litanie van factoren die een rol spelen die de intenties van een organisatie ondermijnen, en uiteindelijk ook hun resultaten en de daaruit voortvloeiende positie. En deze factoren zijn belangrijke kenmerken van verandering. De echte vraag is dus niet: “Waarom struikelen goede bedrijven”, maar waarom struikelen bedrijven bij het navigeren door veranderingen?
Daarom nodigden we Nick Tran uit voor de aflevering van deze week van de Van de Cultuur podcast om over verandering te praten – hoe organisaties deze doorstaan, er omheen manoeuvreren en er af en toe iets nuttigs van maken. Tran is het soort CMO’s dat marketeers noemen als ze worden gevraagd welke CMO’s ze bewonderen. Dat is niet verrassend gezien de merken die hij leidde (dat wil zeggen Taco Bell, Samsung, Hulu en TikTok) en de veranderingen die hij hen heeft geholpen navigeren. Al die bedrijven, zo zal hij opgewekt toegeven, waren ofwel een afvalcontainerbrand toen hij arriveerde, ofwel stonden ze op het punt er één te worden. Nu, als president en CMO van First Round Collective, denkt hij niet langer dat dit patroon toeval is; hij denkt dat het een roeping is, wat hem de perfecte persoon maakt om mee te praten als we het navigeren door veranderingen willen ondervragen.
{“blockType”:mv-promo-block”,”data”:{“imageDesktopUrl”https://images.fastcompany.com/image/upload/f_webp,q_auto,c_fit/wp-cms-2/2026/01/studio_16-9.jpg”,” imageMobileUrl ‘https://images.fastcompany.com/image/upload/f_webp,q_auto,c_fit/wp-cms-2/2026/01/studio_square_thumbnail.jpg’, ‘eyebrow’, ”headline’, ‘VANAF DE CULTUUR”,”dek”:u003Cemu003EFrom the Cultureu003C/emu003E is een podcast die de innerlijke werking van de organisatiecultuur onderzoekt, waardoor bedrijven kunnen floreren, teams kunnen winnen en merken kunnen slagen. Als cultuur strategie als ontbijt eet, dan is dit het belangrijkste gesprek in het bedrijfsleven dat jij niet bent hebben.”,”subhed”duo”, “description” “, ctaText “Luister”, “ctaUrl”:https://www.youtube.com/playlist?list=PLvojPSJ6Iy0T4VojdtGsZ8Q4eAJ6mzr2h”, “theme”:{“bg”:#2b2d30″, “text”:#ffffff”, “eyebrow” #9aa2aa”, “subhed”:#ffffff”, “buttonBg”:#3b3f46″, “buttonHoverBg”:#3b3f46″, “buttonText”#ffffff”},”imageDesktopId”:91470870,”imageMobileId”:91470866,”shareable”:false,”slug””,”wpCssClasses””}}
Wat Tran vroeg in ons gesprek zei, bijna als een wegwerpartikel, is de zin die ik niet heb kunnen vergeten. De meeste bedrijven hebben goede instincten. De leiders hebben ervaring die hen in staat stelt goede keuzes te maken. Hun begrip van wie ze zijn en wie ze dienen was, op een bepaald moment, zwaarbevochten en duidelijk. De reden dat ze in de problemen komen is zelden omdat hun instincten verdwenen, maar meestal omdat het geluid te luid werd en hun instincten overstemde.
Het geluid is bekend. Eisen van het bestuur. Druk van aandeelhouders die prioriteit geeft aan de komende twaalf weken in plaats van aan de komende twaalf jaar. Leidinggevenden worden gestimuleerd om hun carrière voorrang te geven boven de duurzaamheid van hun stakeholders. De kakofonie van het cumulatieve effect van deze input vernietigt de goede instincten van een leider niet; het maakt ze alleen maar steeds minder hoorbaar en moeilijker te laten stromen.
Dit is waar ons gesprek met Tran de zwaarste klap uitdeelt, en het is de zet die ik elke leider zou aanbevelen die zich op weg naar veranderingsstelen bevindt. Je moet jezelf verwijderen. Dood aan ego. U leidt het bedrijf niet; jij bent er beheerder van. Het is de ruggengraat van wat Robert Greenleaf noemde dienend leiderschapen het blijft een tegencultuur om dezelfde reden als altijd: het topmanagement wordt gevormd door prikkels die de tegenovergestelde houding belonen. Tran heeft bijvoorbeeld hoe dan ook het prijzenspel gewonnen. De statistiek die er echter het meest toe doet op zijn scorekaart is hoeveel mensen die ooit voor hem hebben gewerkt, zelf CMO zijn geworden – ten tijde van ons gesprek waren dat er zeven. Ego telt wat een leider leidde. Stewards tellen wie ze hebben gekweekt. De een concentreert zich op zichzelf en de ander op anderen, wat inherent het lawaai dempt en het instinct van een leider duidelijker maakt.
Bij een geluidsopname, zoals bij een nummer, denkt de beheerder bijvoorbeeld aan de luisteraar, de prestaties van de muzikanten en vocalisten die eraan hebben bijgedragen, maar ook aan het bredere gemompel van de industrie dat de prestaties van het nummer op de markt zal beoordelen. De rentmeester (dwz de muziekproducenten, de Quincy Joneses van de wereld) balanceert alle geluiden van alle belanghebbenden om het best mogelijke nummer te creëren. Hun focus ligt op het lied, niet op zichzelf. Hetzelfde geldt voor organisatorische stewards; zij zijn de beheerders van de muziek, brengen de belangrijkste delen naar voren en verzachten de geluiden die deel uitmaken van de compositie, maar alleen sfeervol en minder uitgesproken hoeven te zijn. Het gaat niet om hen; het gaat om de organisatie.
Besturen, aandeelhouders en quarterwatchers gaan nergens heen. Dat is gewoon de aard van het beestje. Het is het kamergeluid dat altijd aanwezig zal zijn in een geluidsopname, maar niet de focus ervan. En de steward van het nummer weet dit, net zo goed als ze meer volume aan de zang en minder aan de koebel weten toe te voegen. Hetzelfde geldt voor organisatorische rentmeesters; ze moeten alle geluiden in evenwicht brengen om ervoor te zorgen dat hun instincten worden uitgesproken.
Dood aan het ego, zo blijkt, gaat vooral over het vrijmaken van ruimte. Voor het instinct om terug te komen. Want de mensen die je leidt, zullen je ontgroeien. Dat het bedrijf wordt overgedragen aan de volgende die er beter aan toe is dan jij het aantrof. De meeste bedrijven weten al wat ze moeten doen. Het is de taak van de leider om lang genoeg uit de weg te gaan, zodat ze het zich kunnen herinneren.
Bekijk ons volledige gesprek met Nick Tran in de nieuwste aflevering van Van de Cultuur hier.
{“blockType”:mv-promo-block”,”data”:{“imageDesktopUrl”https://images.fastcompany.com/image/upload/f_webp,q_auto,c_fit/wp-cms-2/2026/01/studio_16-9.jpg”,” imageMobileUrl ‘https://images.fastcompany.com/image/upload/f_webp,q_auto,c_fit/wp-cms-2/2026/01/studio_square_thumbnail.jpg’, ‘eyebrow’, ”headline’, ‘VANAF DE CULTUUR”,”dek”:u003Cemu003EFrom the Cultureu003C/emu003E is een podcast die de innerlijke werking van de organisatiecultuur onderzoekt, waardoor bedrijven kunnen floreren, teams kunnen winnen en merken kunnen slagen. Als cultuur strategie als ontbijt eet, dan is dit het belangrijkste gesprek in het bedrijfsleven dat jij niet bent hebben.”,”subhed”duo”, “description” “, ctaText “Luister”, “ctaUrl”:https://www.youtube.com/playlist?list=PLvojPSJ6Iy0T4VojdtGsZ8Q4eAJ6mzr2h”, “theme”:{“bg”:#2b2d30″, “text”:#ffffff”, “eyebrow” #9aa2aa”, “subhed”:#ffffff”, “buttonBg”:#3b3f46″, “buttonHoverBg”:#3b3f46″, “buttonText”#ffffff”},”imageDesktopId”:91470870,”imageMobileId”:91470866,”shareable”:false,”slug””,”wpCssClasses””}}
Nieuwsbron
