We moeten een bot gesprek voeren over het woord empowerment.
In de meeste bedrijven wordt de leugen achter het woord ‘empowerment’ op vertrouwde manieren duidelijk: functiebeschrijvingen die autonomie beloven, leiders die trots praten over hun krachtige teams, en vergaderingen die eindigen met ‘jij hebt dit’. De realiteit ontdoet echter het laagje van deze leugen: datzelfde werk gaat nog steeds door een reeks goedkeuringen, aftekeningen en twijfels. De taal suggereert vrijheid. Het systeem versterkt de controle.
Het resultaat is geen empowerment. Het is afhankelijkheid met beter branding.
In ons werk bij Amazon, dat Fortune 500-leiders helpt te begrijpen hoe ze hun starre bureaucratieën kunnen ontmantelen, en in het verleden dat grootschalige veranderingen teweegbracht bij bedrijven als DHL en McDonald’s, zien we dezelfde patronen. Organisaties zeggen dat ze willen dat mensen zich als eigenaren gedragen. Ze moedigen initiatief en verantwoordelijkheid aan. Maar wanneer zij de controle over beslissingen van bovenaf behouden, passen mensen hun gedrag dienovereenkomstig aan. Ze gedragen zich niet meer als eigenaren, maar gaan zich meer als huurders gedragen.
Dit is wat we bedoelen. Denk na over hoe u met een huurauto omgaat. U hoeft zich geen zorgen te maken over langdurig onderhoud. U besteedt geen extra zorg aan meer dan nodig is. Je gebruikt het en gaat dan verder. Zo gedragen mensen zich op het werk als ze zich geen echt eigenaarschap voelen. Wanneer elke betekenisvolle beslissing nog steeds goedkeuring nodig heeft, beginnen zelfs high-performers binnen de grenzen van het systeem te opereren in plaats van er voorbij te gaan. Ze wachten. Ze hedgen. Ze beschermen zichzelf.
Hierdoor ontstaat er na verloop van tijd een onzichtbare wrijving. Het werk vertraagt. Initiatief verdwijnt. De nieuwsgierigheid wordt kleiner. Leiders worden zonder het te beseffen het knelpunt en besteden hun tijd aan het beoordelen, goedkeuren en corrigeren van werk waarvoor hun betrokkenheid nooit nodig had mogen zijn.
Het probleem is niet een gebrek aan motivatie of talent. Het is het systeem zelf. De meeste organisaties zijn ontworpen voor controle, niet voor eigendom. Dat was logisch in een wereld waar werk gestandaardiseerd en voorspelbaar moest zijn. Maar in een wereld waar snelheid en aanpassingsvermogen belangrijker zijn dan ooit, ondermijnen diezelfde structuren stilletjes de prestaties.
Leiders proberen te compenseren met woorden en leiding. Ze zeggen dat je proactiever moet zijn. Ze zeggen: neem initiatief. Ze zeggen dat je je moet gedragen als een eigenaar. Maar mensen kunnen zich niet als eigenaars gedragen als het systeem erop gericht is hen niet toe te staan iets te bezitten.
Echt eigenaarschap is een voorwaarde die je actief moet creëren. In zijn eenvoudigste vorm is eigendom verantwoordelijkheid, gekoppeld aan auteurschap, het vermogen om te beslissen hoe het werk wordt gedaan. De meeste organisaties geven mensen verantwoordelijkheid. Het resultaat is aan hen om te leveren. Maar ze houden vast aan het auteurschap van het besluitvormingstraject, van hoe de uitkomst moet worden bereikt. In die kloof verdwijnt het eigendom.
Leiders die echt eigenaarschap creëren, opereren als systeemarchitecten in plaats van als micromanagers, en ontwerpen omgevingen waarin zonder hen betere beslissingen kunnen worden genomen. Dit vereist het bieden van duidelijkheid over het geven van instructies, het definiëren van de resultaten en het bieden van context over hoe succes eruit ziet, terwijl je erop vertrouwt dat mensen het pad ernaartoe bewandelen. Het betekent ook dat vangrails de voorkeur krijgen boven goedkeuringen, en dat rigide controlepunten worden vervangen door duidelijke grenzen waarbinnen teams sneller en met meer vertrouwen kunnen bewegen zonder expliciete beslissingen en goedkeuringen te vereisen. Het houdt in dat mensen omkeerbare beslissingen kunnen nemen op basis van grofweg 70% van de informatie die ze graag zouden willen hebben. Dit bevordert de snelheid en het leren met lage inzet. Wanneer leiders zich in deze keuzes met een laag risico verdiepen, vertragen ze de organisatie en duiden ze op een gebrek aan vertrouwen.
Als uw team nog steeds uw goedkeuring nodig heeft om verder te gaan met de meeste beslissingen, heeft het geen echt eigenaarschap. Ze wachten. En als ze wachten, ben jij de bottleneck.
Probeer een eenvoudig ding: neem de komende 48 uur geen enkele beslissing die uw team redelijkerwijs zelf zou kunnen nemen. Je zult het instinct voelen om in te grijpen. Dat is de gewoonte van controle. Maar als je aan de lijn blijft, gebeurt er iets anders: je team komt in actie. Zij nemen beslissingen. Zij nemen hun verantwoordelijkheid. Ze bewegen sneller.
Dat is geen ‘empowerment’. Dat is eigendom.
