Misschien herinner je het je nog ZenBooths—Amazon’s bijdrage aan het welzijn van bedrijven. Dit waren cabines die midden in pakhuizen waren geïnstalleerd en waren uitgerust met een ventilator, een potplant en een monitor waarop meditatievideo’s werden afgespeeld. Het bedrijf noemde ze mindful oefenruimtes. Medewerkers noemden ze wanhoopskamers. Het internet noemde ze doodskisten voor arbeiders – arbeiders die overigens niet eens de tijd hadden om naar het toilet te gaan vanwege verplettering productiviteit eisen.
ZenBooths zijn, denk ik, een passende metafoor voor modern bedrijfswelzijn. Volgens Gallup: medewerkersbetrokkenheid gedaald tot 20% in 2025 – het laagste niveau sinds de COVID-19-lockdowns. Bedrijven steken geld in allerlei initiatieven, ervan overtuigd dat ze aantrekkelijke werkplekken bouwen, terwijl hun werknemers zich stilletjes terugtrekken. Waarom gebeurt dit en wat kunnen we eraan doen? Hier zijn een paar observaties uit mijn eigen ervaring.
STRESS ALS SYMPTOOM VAN SLECHT MANAGEMENT
Onderzoekers van de Universiteit van Oxford geanalyseerd gegevens van meer dan 46.000 werknemers, waarbij degenen die gebruik maakten van bedrijfswelzijnsprogramma’s werden vergeleken met degenen die dat niet deden. Geen van de praktijken leidde tot een betekenisvolle verbetering van het welzijn van de werknemers.
Wellnessprogramma’s berusten op een eenvoudige veronderstelling: als iemand gestrest is, geef hem of haar dan een hulpmiddel om te ontspannen. Het probleem is dat deze aanpak de symptomen behandelt en tegelijkertijd de omstandigheden negeert die de stress veroorzaken. Deze omstandigheden – verrassend genoeg – zijn meestal onrealistische werkdruk, micromanagement, een gebrek aan feedback en berichten die na werktijd in de inbox belanden. Werknemers voelen dit allemaal door hun dagelijkse interacties met hun manager: hoe taken worden toegewezen, hoe ze de prestaties meten en of de werktijden worden gerespecteerd.
In een afzonderlijke studie, Gallup gevonden dat werknemers die de managementpraktijken van hun team als ineffectief beschouwen, ongeveer 60% meer kans hebben om hoge niveaus van stress te melden.
Als uw team minder proactief is en sneller opbrandt, is het probleem vrijwel zeker geen tekort aan welzijnsprogramma’s. Momenten als deze zijn voor managers een signaal om eerst goed naar hun eigen beslissingen te kijken.
EEN ONDERSTEUNENDE MANAGER IS DE SLEUTEL TOT TEAMWELZIJN
Ik geef leiding aan een team van 90 mensen. Tot 2022 werkten we vanuit een kantoor in de Oekraïense stad Kherson en geloofden sterk in persoonlijke samenwerking. Uit onze gezondheidsonderzoeken blijkt consequent het gevoel van verbondenheid dat we hebben opgebouwd in de afgelopen tien jaar naast de meest gemotiveerde mensen.
De grootschalige invasie van Rusland in Oekraïne dwong ons ons over verschillende steden en landen te verspreiden, en we zijn overgestapt op volledig werken op afstand. Ik moest nieuwe online formats introduceren om mensen betrokken te houden: regelmatige één-op-één gesprekken met teamleiders, korte teamsynchronisaties gericht op prioriteiten en blokkades, en open vraag- en antwoordsessies waarin het team vragen kon stellen over beslissingen en veranderingen in de manier waarop we werken.
We kunnen momenteel geen fysieke evenementen organiseren, maar we zijn er toch in geslaagd een gezonde sfeer te behouden, ondanks de afstand en de beperkte mogelijkheden voor teambuilding.
Hier zijn de vijf benaderingen die ik het meest effectief heb gevonden.
1. Behandel de basisprincipes. Een redelijke werklast, een flexibel rooster en een eerlijk loon zijn geen extraatjes; ze vormen de basis. Als iemand geen ziekteverlof kan opnemen zonder dat het hem of haar kosten kost, kan geen enkel welzijnsinstrument de druk verlichten. In ons geval was de meest fundamentele behoefte na het begin van de oorlog fysieke veiligheid. Ik begreep dat niemand productief kon zijn terwijl zij of hun dierbaren werden gebombardeerd. Dus totdat ieder lid van het team zich op een veilige plek had gevestigd, heb ik het werk herverdeeld, onze processen aangepast en mensen persoonlijk geholpen met verhuizen. Onze klanten hebben er niets van gemerkt.
2. Wees een coach, geen controller. Delegeer de taak en het recht om te kiezen hoe deze wordt uitgevoerd. Dat soort autonomie geeft mensen het gevoel dat zij de uitkomst vormgeven en niet alleen maar instructies volgen – en zo heeft een directe impact op de betrokkenheid. Een paar jaar geleden had ik een complex technisch probleem. Mijn eerste instinct was om zelf de oplossing te kiezen, maar ik gaf deze in plaats daarvan aan mijn ontwikkelingsteam. Ze kozen voor hun eigen aanpak en leverden een verbluffend resultaat op.
3. Geef het goede voorbeeld. Als u om middernacht e-mails verzendt en nooit vakantie- of ziektedagen opneemt, beschouwt uw team dat als de norm. Praten over de balans tussen werk en privé heeft geen zin als de acties van de manager het tegenovergestelde zeggen. Wanneer leiders gezonde gewoonten modelleren, definieert dit de cultuur voor alle anderen.
4. Wees geïnteresseerd in mensen, niet alleen in taken. We organiseren check-in meetings waar teamleden kunnen vertellen hoe het in het algemeen met ze gaat, en watercooler meetings waar we over alles praten behalve over werk. Het helpt een manager om in contact te blijven met het team en zaken op te vangen voordat ze problemen worden. Zelfs in de eerste sollicitatiegesprekken stel ik kandidaten persoonlijk meer vragen over hun leven dan over hun werk.
5. Wees niet bang om de waarheid over jezelf te horen. De meeste managers krijgen nooit eerlijke feedback op hun werk – niet omdat alles perfect is, maar omdat er geen echt kanaal voor is. Mensen zullen hun zorgen niet uiten in bijeenkomsten waarbij alle handen aanwezig zijn. Daarom houd ik regelmatig één-op-één gesprekken en zoek ik actief naar input van het team. Wat er ook niet naar voren komt in die gesprekken, we komen naar boven via anonieme enquêtes en teamgezondheidscontroles.
Bedrijven die het welzijn van hun werknemers serieus nemen, beginnen met een eerlijke vraag: creëren onze managers een omgeving waarin mensen willen werken? Het beste wellnessprogramma is een werkomgeving waar je niet voortdurend van hoeft te herstellen.
Illia Smoliienko is de Chief Software Officer bij Waites.
