Technologie maakt het voor iedereen gemakkelijker om sneller te bewegen. De belangrijke vraag is: wie gaat de goede kant op?
Nieuwe technologieën, inclusief AI en automatisering – worden snel onmisbare teamgenoten die het werk dat organisaties in beweging houdt, kunnen opstellen, samenvatten, analyseren en versnellen. Ik zie dat de meeste mensen in mijn team AI en automatisering gebruiken om sommige taken in een fractie van de tijd uit te voeren, waardoor ze meer tijd hebben om zich te concentreren op het opbouwen van relaties, innovatie en waardecreatie.
Wanneer het gebruik van AI en automatisering wijdverspreid wordt, zal het niet langer een prestatiedifferentiator zijn. Differentiatie zal in plaats daarvan komen van de mensen die ze met oordeel, duidelijkheid en verantwoordelijkheid gebruiken, en dat is waar leiderschap ertoe doet.
Naarmate nieuwe technologie zich verspreidt, dragen menselijke capaciteiten bij aan hoge prestaties
Bij Deloitte nieuw onderzoek over goed presterende teams – gebaseerd op een extern onderzoek onder 1.394 werkende professionals in de VS – werd respondenten gevraagd na te denken over teams waarvan zij deel hebben uitgemaakt en die in de loop van de tijd consistent aan de verwachtingen voldoen of deze zelfs overtreffen. We ontdekten dat de ondervraagde, goed presterende teams eerder geneigd zijn AI te gebruiken in hun dagelijkse werk (78% versus 54%) en vaker betere resultaten rapporteren, waaronder efficiëntie, probleemoplossing en samenwerking.
Technische kennis is zeker van belang. Maar het onderzoek maakte ook duidelijk dat hoge prestaties in het AI-tijdperk door mensen worden geleid en door AI worden aangedreven. Leden van ondervraagde, goed presterende teams Het is 2,3 maal zo waarschijnlijk dat zij zich vertrouwd voelen door hun teamleider, 2,3 maal zoveel kans om zich gerespecteerd en gewaardeerd te voelen door collega’s, en bijna 1,5 maal zoveel kans om aan te geven dat zij zich erbij betrokken voelen. Ze noemden ook emotionele en sociale intelligentie als de belangrijkste succesfactor voor hun team. Hoewel AI snel opties kan genereren, kan het niet ingrijpen op wat het belangrijkst is, geen verwachtingen scheppen ten aanzien van uitmuntendheid bij anderen, of de gevolgen van de uitkomsten in eigen hand nemen. Dat is mensenwerk, en het is leiderswerk: dichtbij genoeg blijven om richting te geven en het oordeel te versterken, en niet alleen de snelheid te meten.
Ondanks het belang van menselijke capaciteiten bij het maximaliseren van de voordelen van AI, investeren de meeste organisaties vrijwel uitsluitend in technologie. Volgens Deloitte’s 2026 Technische trendswordt ruwweg 93% van de AI-gerelateerde budgetten van de ondervraagde organisaties besteed aan technologie, en slechts 7% aan mensen. Deze onevenwichtigheid kan bepalen welke organisaties AI-investeringen vertalen in duurzame prestaties en welke simpelweg meer technologie inzetten. Het kan ook een breder patroon signaleren: investeren in technologie zonder te investeren in de leiders en teams die deze nuttig maken.
Wat onderscheidt goed presterende teams?
Uit het onderzoek van Deloitte is gebleken dat teams die zeggen dat ze consequent hoge prestaties leveren de neiging hebben om capaciteiten te demonstreren zoals nieuwsgierigheid, veerkracht, afwijkend denken en emotionele en sociale intelligentie. Hoewel deze mogelijkheden niet nieuw zijn, worden ze in het tijdperk van AI steeds belangrijker. Ze helpen vorm te geven aan de manier waarop teams omgaan met onzekerheid, oordeelsvermogen uitoefenen onder druk en technologie op verantwoorde wijze toepassen bij beslissingen in de echte wereld.
Goed presterende teams ontstaan niet alleen doordat AI wordt ingezet. Ze worden opgebouwd door leiderschapskeuzes, vaak kleine, herhaalbare keuzes, die in de loop van de tijd duurzame capaciteiten opbouwen. Hier zijn vijf stappen die leiders nu kunnen implementeren om teams te helpen een cultuur van hoge prestaties op te bouwen terwijl ze AI gebruiken.
1. Definieer de verwachtingen duidelijk
Verwacht dat werk wordt geverifieerd, definieer in duidelijke termen hoe ‘goed’ eruit ziet, en stel normen vast voor, en rolmodel, ethiek en integriteit. In veel opzichten verschilt dit niet van de verwachtingen die een leider stelt voor al het werk en de manier waarop teamleden elkaar verantwoordelijk houden.
2. Blijf investeren in menselijke capaciteiten
AI zal zich blijven ontwikkelen en de investeringen in technologie zullen blijven stijgen, maar het volgende concurrentievoordeel zal naar verwachting niet alleen door technologie worden bepaald. Het zal waarschijnlijk worden gedefinieerd door wie ook teams bouwt die consequent blijk geven van blijvende menselijke capaciteiten.
3. Integreer nieuwsgierigheid in workflows
Roteer een rol als ’tweede gezichtspunt’ tijdens belangrijke vergaderingen en evaluaties, of iemand die expliciet verantwoordelijk is voor het vragen wat er ontbreekt, het ter discussie stellen van aannames en het aan de oppervlakte brengen van compromissen. Maak die rol verantwoordelijk voor het ter discussie stellen van op gereedschap gebaseerde conclusies, en niet alleen op menselijke conclusies.
4. Gebruik strategische check-ins
Uit ons onderzoek blijkt dat leiders hun team eerder als goed presterend beschouwen dan hun teamleden. Een consistente check-in van 10 minuten – wat er is veranderd, wat onduidelijk is, welke beslissing nodig is, welke hulp nodig is – kan beslissingen helpen versnellen en de impact ervan vergroten. Overweeg het te gebruiken om te ontdekken waar technologieën knelpunten, herbewerking of verborgen risico’s veroorzaken.
5. Cultiveer een cultuur van continu leren
Normaliseer peer-demo’s, ‘laat uw werk zien’-walkthroughs en snelle prompt/output-feedback. Wanneer het leren lateraal verloopt, breiden de vaardigheden zich uit en wordt de adoptie van AI effectiever en consistenter. Verbreed het leerlingwezen van vaardigheden naar vakmanschap: hoe het team denkt, beslist en kwaliteit levert wanneer technologie het werk versnelt.
In ons onderzoekzegt 63% van alle respondenten dat duurzame menselijke capaciteiten in het AI-tijdperk steeds belangrijker zullen worden, maar slechts 33% van alle respondenten is het er sterk mee eens dat hun organisatie technische en menselijke capaciteiten in gelijke mate ontwikkelt. Die kloof zou een punt van zorg moeten zijn onder de leiders.
Naarmate AI zich binnen de onderneming schaalt, groeit de verantwoordelijkheid van de leidinggevenden mee. Leiders kunnen AI beschouwen als een technologie-initiatief of als een kans om blijvende menselijke capaciteiten op te bouwen om hoge prestaties te bereiken en te behouden, wat er ook daarna komt.
