Tony Soprano was een meester in dwang. Door geweld, afpersing en omkoping klom hij naar de top van zijn branche, waarbij hij concurrenten verpletterde en sterke marges behaalde, ondanks een ongelukkig personeelsverloop onderweg. Maar zelfs Soprano begon te vermoeden dat er misschien een andere manier was.
Zijn psychiater, dr. Jennifer Melfi, moedigde hem aan om een meer collaboratieve aanpak te proberen, een betere luisteraar te worden en bedachtzamer met ondergeschikten om te gaan. Soprano zweeg even, dacht erover na en vroeg, nadat hij de implicaties had overwogen: ‘Hoe zorg ik er dan voor dat mensen doen wat ik wil?’
Dat is het Tony Soprano-probleem. En vandaag de dag voelt elke leider dit. We willen bedachtzame managers zijn, onze teams motiveren en effectief samenwerken. Maar we willen ook – en hebben dat nodig – dat mensen doen wat wij willen. We willen dat klanten onze producten kopen, dat belanghebbenden onze visie onderschrijven en dat ons team onze plannen uitvoert. Goede leiders leren die cirkel vierkant te maken.
Hoe sterke leiders leiding geven
Jaren geleden vertrok een van mijn beste managers om bij een ander bedrijf te gaan werken. Bij ons bedrijf was zij verantwoordelijk voor één merk en kon zij bij elke beslissing altijd bij mij terecht. Maar in haar nieuwe rol leidde ze de hele digitale inspanning en ondanks haar talent en ervaring had ze het moeilijk.
Ze belde me op een dag en vroeg me hoe ik zoveel vertrouwen had in alle beslissingen die ik nam. Ik was een beetje verrast omdat ik zelden vertrouwen had in mijn beslissingen. Als manager van een organisatie met meer dan 800 mensen was elke beslissing die ik moest nemen er een die 799 anderen niet konden nemen. Ik heb geen gemakkelijke telefoontjes kunnen plegen, alleen onzekere.
Als je een verantwoordelijke positie bekleedt, betekent dit dat je beslissingen moet nemen zonder alle feiten, in een snel veranderende context. Je doet dit in het volle besef dat als je ongelijk hebt, jij de schuld zult dragen en niemand anders. Je kunt nooit zeker zijn van je beslissing, alleen dat jij het bent die er een moet nemen.
Dat maakte Soprano tot een geduchte leider. Dat is de reden waarom zoveel succesvolle managers kunnen gedijen, ook al missen ze de zachtere kwaliteiten die managementboeken zeggen dat we zouden moeten hebben. De primaire rol van een leider is het nemen van beslissingen, ervoor zorgen dat deze worden uitgevoerd en er verantwoordelijkheid voor nemen.
Dat is waar mijn voormalige beschermeling mee worstelde. Ze was slim, energiek en capabel, maar kon die Rubicon niet oversteken. Het is niet moeilijk te begrijpen waarom zoveel leiders de fout maken zich te omringen met mensen die het met hen eens zijn.
De loyaliteitsval
In zijn boek Aan de Grote Hoofdweg, Pulitzerprijswinnende verslaggever Steve Coll beschrijft zijn twintig jaar verslaggeving vanuit Centraal-Azië. Een van de dingen die hij opmerkte is dat machtige leiders in autocratische regimes, zoals Rajiv Gandhi in India of Benazir Bhutto in Pakistan bouwden een ‘cultuur van insulariteit’ op die hen blind maakte voor de gevaren voor hun regime.
Elke leider heeft loyale mensen om zich heen nodig, degenen die trouw hun wil zullen uitvoeren. Maar als je alleen loyalisten hebt, sluit je jezelf af van belangrijke informatiebronnen. Wanneer je jezelf blind maakt voor alternatieve zienswijzen en perspectieven, richt je je besluitvorming op de gegevensbronnen die het meest toegankelijk zijn (de bronnen die al je eigen opvattingen weerspiegelen) en creëer je een omgeving voor circulair redeneren.
Cognitieve wetenschappers noemen dit beschikbaarheidsvooroordeel en, in combinatie met voorkeur voor bevestigingkan het de illusie van afstemming creëren. Leiders maken hun standpunten bekend en hun kader van loyalisten weerspiegelt diezelfde standpunten. Afwijkende perspectieven, voor zover ze überhaupt enige ruimte krijgen, worden snel verworpen ten gunste van de waargenomen meerderheidsconsensus.
Toch bestaat die consensus alleen in het domein van de leider, en daarom zien autocraten problemen vaak niet aankomen. Het was voor Gandhi en Bhutto relatief gemakkelijk om de binnenlandse onrust af te doen als een geïsoleerde oppositie; iedereen in zijn directe omgeving toonde immers niets dan adoratie. Beiden zagen het gevaar pas toen het te laat was.
Gandhi werd in 1991 vermoord, Bhutto in 2007.
Leren luisteren
Net als Sopraan, Kevin Deler was een leider met een sterke geest, die door de gelederen opklom tot CEO van een biotechbedrijf Amgen. Dat zou hij later doen schrijven:
“Mijn insteek was: ‘Ik ben de slimste man in de zaal. Laat mij dat hier maar eens bewijzen, in de eerste vijf minuten.’ Ik onderbrak zelfs mensen en vertelde ze wat ze me gingen vertellen, om ons tijd te besparen, zodat we bij de echt belangrijke dingen konden komen, namelijk dat ik ze vertelde wat ze moesten doen. En ik kwam ermee weg. Het werkte.”
Maar toen gebeurde er een bijna rampzalig moment. De Food and Drug Administration merkte problemen op met Epogen, dat goed was voor een derde van de winst van Amgen, wat leidde tot beperkingen op het gebruik ervan en een aanzienlijke klap voor het bedrijf. Voor het eerst in haar geschiedenis kondigde Amgen ontslagen aan; 2.600 werknemers, of 14% van het personeelsbestand, zouden moeten vertrekken.
Sharer besefte dat zijn leiderschapsstijl een groot deel van het probleem vormde en beloofde het beter te doen. Elk semester in mijn klas op Wharton spelen we een video waarin hij uitlegde hoe hij veranderde. Hij zei dat hij leerde luisteren om begrip te krijgen, niet om kritiek te leveren, bezwaar te maken of te overtuigen, maar om de informatie te begrijpen die hem werd voorgelegd.
Dat vergrootte niet alleen zijn toegang tot informatie, het getuigde ook van respect voor de mensen die voor hem werkten. Zij voelden zich op hun beurt bevoegd om op pad te gaan en nieuwe perspectieven en nieuwe inzichten te vinden, wat de positieve effecten van die gesprekken nog versterkte. Het zorgde er ook voor dat hij kon ontspannen. Zonder elke uitwisseling te hoeven controleren en domineren, had hij meer energie om aan meer te besteden productief inspanningen.
Het versterken van de randen
In het denken over sociale rechtvaardigheid, filosoof Johannes Rawls stelde een gedachte-experiment voor dat bekend staat als het sluier van onwetendheid. Wat voor soort samenleving zou je ontwerpen als je niet wist welke positie je zou innemen in de sociale orde: rijk of arm, machtig of machteloos, bevoordeeld of gemarginaliseerd? Rawls was gefocust op rechtvaardigheid, niet op management, maar de sluier van onwetendheid biedt een nuttige manier om na te denken over hoe toegang en invloed binnen organisaties zijn gestructureerd.
Bij het coachen van bedrijfsleiders stel ik vaak een soortgelijke vraag: als een junior medewerker een baanbrekend idee had, hoe zouden ze dit dan geïmplementeerd en geschaald krijgen in de hele organisatie? Hoe zou een transformationeel idee zijn weg naar de top vinden? Voor de meesten is de oefening een eye-openende ervaring.
Met andere woorden: hoe weet u dat u op dit moment niet gestoord wordt?
Het antwoord is dat je het niet weet. Zoals Tony Soprano je zou vertellen: het zijn de gevaren die je niet ziet die je uiteindelijk pakken. Dat is de reden waarom sterke leiders leren luisteren en mensen in hun hele onderneming empoweren. Zo krijgt u toegang tot de informatie die u nodig hebt om toekomstige problemen te signaleren, haalbare strategieën te identificeren om deze te overwinnen en goede beslissingen te nemen.
Je leert niet luisteren en anderen de kracht geven alleen maar ‘aardig’ te zijn. Je doet het omdat het een overlevingsvaardigheid is. Of zoals Andy Grove het ooit zei: alleen de paranoïde overleven.
