Er zit een zekere ironie in het zijn van een middenmanager op dit moment.
We hebben een kroniek gemaakt hoe kwetsbaar managers zijn geworden in het AI-tijdperk. Bedrijven maken organigrammen platter om de efficiëntie te vergroten. Coinbase elimineert ‘pure managers’ als onderdeel van zijn beleid AI-gedreven banenverlies. Block heeft ze omgedoopt tot ‘speler-coaches’. Meta en Snap hebben soortgelijke verklaringen afgelegd.
En toch hebben veel van deze zelfde managers de taak hun collega’s ertoe aan te zetten juist de technologie te omarmen die zo’n bedreiging voor hen vormt. Zoals mijn collega Emily Stewart schrijft: mensen worden onbedoelde taakuitvoerders.
Disney, JPMorganEn KPMG behoren tot de bedrijven die het gebruik van AI-tools door werknemers volgen en stimuleren, volgens de rapportage van Business Insider. Managers zijn geworden de frontlinie van de adoptie van AI – het monitoren van het gebruik, het bouwen van dashboards, het signaleren van achterblijvers en het aansporen van werknemers die niet voldoende betrokken zijn. (Vertel het ons waar u op AI-klassementen staat en of dit een gezonde vorm van kameraadschap op kantoor is).
De dynamiek roept een grotere vraag op: wat is nu precies de optimale rol van een manager?
Casestudy’s uit businessscholen hebben managers al lang gezien als de brug tussen leidinggevenden die de strategie bedenken en de werknemers die deze uitvoeren. Dit zijn de mensen die verantwoordelijk zijn voor het motiveren van teams en het beste uit hun medewerkers halen.
Maar AI hervormt die vergelijking. Sommige managementfuncties worden geautomatiseerd. Velen zijn dat toezicht houden op AI-agenten naast hun groeiende aantal directe ondergeschikten.
De echte vraag is of deze afvlakking van managers (en grotere verantwoordelijkheden voor degenen die blijven) organisaties uiteindelijk beter zal maken, of dat de spreekwoordelijke transformatieslinger te ver is doorgeslagen.
Wat moet de rol van een middenmanager zijn in het AI-tijdperk? Stuur mij uw mening via srussolillo@businessinsider.com.
