Brené Brown wil graag even praten met Silicon Valley

Nog niet zo lang geleden waren de ideeën van Brené Brown over kwetsbaarheid als leiderschapsdeugd niet alleen onomstreden, ze werden ook omarmd in het Amerikaanse bedrijfsleven. Niet meer.

Tegenwoordig voeren CEO’s de regie ingrijpende ontslagenen verkleden ze als productiviteitswinst. Ze zijn de druk opvoeren op hun resterende teams, waarbij afwijkende meningen worden bestreden en hun teams worden gevolgd elke toetsaanslag van de werknemersen miljarden steken in de allesverslindende infrastructuur van AI-projecten, terwijl ze hun investeringen in werknemers terugschroeven. Dit is de nieuwe realiteitzeggen ze. Als het je niet bevalt, ga dan weg.

“Als je een klootzakleider bent,” vertelde Brown me, “heb je nog nooit meer dekking gehad dan nu om dat gedrag voort te zetten, vanwege het sterke autoritarisme dat we zien.” De auteur en onderzoeker zei dat ze “het gedrag van veel technologieleiders op dit moment” in gedachten had.

‘Moedige leiders veranderen niet wie ze zijn op basis van het politieke klimaat’, zei ze. “Ze kijken niet om te zien: ‘Oh, empathie is niet in de mode vandaag, ik denk dat ik daar minder van zal hebben.'”

“Zorgt dat voor een zekere mate van controle op de leiders als de president van de Verenigde Staten – of de president van welk land dan ook van waaruit ze opereren – overwegend een ander perspectief heeft? Ja, dat is waar. Dat is echt zo. Maar geen excuses.”

Als je een klootzakleider bent, heb je nog nooit meer dekking gehad dan nu.

Brown ontmoette mij deze maand in een hotel in San Francisco, aan de zijlijn van een conferentie georganiseerd door het coachingplatform BetterUp. Het is 16 jaar geleden dat ze een virale TED-talk over haar onderzoek naar schaamte en kwetsbaarheid dat waarschijnlijk meer mensen aan het huilen heeft gemaakt dan wat dan ook op internet (het is nu bijna 100 miljoen keer bekeken). Persoonlijk was ze precies zoals in de TED-talk: warm en ontwapenend, zelden oogcontact verbrekend, en snel met zelfspot, waardoor ik tijdens het interview moest lachen.

Sinds ze beroemd werd, heeft Brown haar onderzoek toegepast op de werkplek, waardoor een leiderschapscurriculum is ontstaan ​​dat is overgenomen door BetterUp. Tegenwoordig is ze als uitvoerend voorzitter van het Center for Daring Leadership ingebed in organisaties als energiebeheergigant Eaton en leverancier van bedrijfsnetwerken Lumen Technologies.

Ik vroeg Brown wat ze nu hoort van de CEO’s met wie ze werkt, en ze benadrukte de instabiliteit van het huidige moment. Zelfs de leidinggevenden die succesvolle bedrijven runnen staan, zei ze, bovenop afbrokkelende bergen – afbrokkelend door krachten als… AIveranderende markten en geopolitiek.

“Wat ze ook in het verleden hebben bereikt, er is geen sprake van het planten van een vlag op de top van de berg en zeggen: ‘We moeten deze overwinning behouden'”, zei ze. “Als je wilt spelen om te winnen, moet je uitkijken naar de volgende piek en een sprong maken. En je moet niet alleen gaan, je moet iedereen meenemen.”

Je moet iedereen meenemen was de boodschap waar Brown steeds op terugkwam in ons gesprek – een boodschap die ook door de andere sprekers op de BetterUp-conferentie werd herhaald. In balzalen vol met een menigte voornamelijk HR-professionals op midden- en hoger niveau, voelde dat idee nog steeds als een gegeven. Buiten, in een groot deel van het Amerikaanse bedrijfsleven, is de sfeer heel anders. Toen ik met een aantal aanwezigen sprak, kreeg ik het gevoel dat ze zich op hun gelukkige plek bevonden, een tijdelijke oase – zelfs als ze wisten dat ze binnenkort zouden terugkeren naar een lelijkere werkelijkheid dat is voor hen de afgelopen jaren bijzonder somber geworden.

Na een paar jaar hun werknemers een duwtje in de rug te hebben gegeven, hebben veel bedrijven hun geduld verloren. Het gebruik van AI is verplicht geworden en gekoppeld aan prestatiebeoordelingen, en onheilspellende bedreigingen in de trant van ‘AI of anders’ zijn overal. Brown is echter van mening dat voor een succesvolle transitie iets moeilijkers nodig is: het bevorderen van vertrouwen onder werknemers en het geven van een gevoel van keuzevrijheid. ‘We kunnen niet het gevoel hebben dat er sprake is van AI naar ons,” vertelde ze me. “Er is geen CEO in leven die niet weet dat er niets moeilijker is dan het opbouwen van vertrouwen in teams en het creëren van een gevoel van keuzevrijheid.”

Gezien de omvang van de verschuiving die gaande is, vroeg ik me af of technologie-CEO’s de afgelopen jaren hardvochtig zijn geworden omdat ze bang zijn.

“Zou geen greintje tijd of energie investeren in het diagnosticeren van hun gedrag”, vertelde ze me. ‘Maakt niet uit. Wat het drijft, interesseert mij minder dan wat het creëert.’

Wat zou er gebeuren als Elon Musk haar programma doorlopen?

‘Gelukkig een realiteit waar ik niet over hoef na te denken’, zei ze.

Ik vroeg Brown welke fouten zij CEO’s ziet maken in de AI-transitie. Eén die haar opviel, is het implementeren van een AI-strategie die niets te maken heeft met hun bedrijfsdoelstellingen. Ze speelde hoe dat eruit ziet: “Hé, geef me een AI-strategie.” ‘Dat doet wat?’ ‘Het kan me niks schelen, geef het maar aan mij.'”

We kunnen niet het gevoel hebben dat AI ons overkomt.

Een andere fout waarop ze wees, was dat ze niet in werknemers investeerde en alle aandacht op de technologie zelf richtte. ‘Uiteindelijk zijn het nog steeds uw mensen die uw bedrijf besturen’, zei ze. Hoewel ze eraan toevoegde: “Ik zie de verleiding om te investeren in het niet-rommelige ding.”

Ondanks deze twijfels is Brown niet anti-AI. Ze heeft haar eigen AI-agent gebouwd en hem ‘alles gegeven wat ik wilde dat hij over mij wist en hoe ik wilde dat hij zou nadenken over wat hij me vertelde’. Het bevat briefings voor haar voorafgaand aan de ontmoetingen met de leidinggevenden die zij adviseert – hoewel ze er ook achter kwam dat ze het ook met persoonlijke vragen bestookte, zoals of ze creatine aan haar supplementenstapel moest toevoegen. Lachend beschreef ze de neiging om haar te roosteren. ‘Het is helemaal niet sycofantisch,’ hield ze vol. Onlangs werd er met een stompzinnige opmerking gezegd: ‘Soms is het moeilijk te geloven dat je een sociale wetenschapper bent.’

Tegen het einde van ons gesprek, dat grotendeels over leidinggevenden ging, vroeg ik haar naar gewone medewerkers. Veel van de bedienden met wie ik heb gesproken, worstelen met een verwarrende mix van gevoelens over AI – blij met de manieren waarop het nuttig is geweest, en doodsbang voor wat het betekent voor hun werk. Ze weten niet zeker hoe ze de twee met elkaar moeten verzoenen. Wat moeten ze doen? ‘Het vermogen om deze paradoxale spanning vast te houden is een absolute leiderschapssupermacht die vooruitgaat’, zei ze. “Ik hou hiervan. Ik haat het. Ik kan niet wachten om ermee aan de slag te gaan en ik ben er doodsbang voor.“

Ze is hoopvol, maar zelf ook bang – deels omdat ze dat ook heeft gedaan Gen Z kinderen, maar ook omdat ze zich zorgen maakt om de wereld.

“Wat mij het meest bang maakt, is dat we nooit de beste dingen aan onszelf zullen vervangen die ons menselijk maken, maar we zijn erg D-minus in de dingen die ons menselijk maken”, zei ze. “Een overweldigde burgerij zal standaard hypernormaliseren en kiezen voor zekerheid. En dat maakt mij bang. Dat maakt mij bang voor bedrijven, maar het maakt me echt bang voor de democratie.”

Dit ben ik is hoofdcorrespondent bij Business Insider.