In de film De perfecte stormkomen drie grote weersgebeurtenissen samen, waardoor een storm ontstaat die groter is dan de som der delen. Hoe vaak de metafoor ook wordt gebruikt, hij is een goede voor wat er momenteel met leiders wereldwijd gebeurt.
Deze storm omvat de wijdverbreide integratie van reguliere AI-tools zoals ChatGPT, Gemini en Claude in de workflows van organisaties, en drie grote, op elkaar inwerkende, niet voor de hand liggende effecten van deze trend op leiders op alle niveaus. Als er geen controle is, suggereert onderzoek, kunstmatige intelligentie zou een giftige kracht kunnen uitoefenen op de manier waarop leiders hun cultuur opbouwen en versterken.
Trend één: Leiders zijn al overweldigd en denken slecht
De eerste trend betreft de mentale toestand van de leiders zelf, van wie velen dat ook waren beduusd voordat deze tools in het spel kwamen. AI heeft onze werklast niet zo veel verminderd als nu een laag nieuw werk toegevoegd voor ons allemaal, ironisch genoeg leiden we mensen die het beste zijn in het gebruik van AI om enkele van de sterksten te ervaren “hersenfrituur” op kantoor.
Afgezien van het probleem van overweldiging, werken leiders in domeinen waarin ze geen ervaring hebben en die volkomen onvoorspelbaar aanvoelen. Voordat AI-tools op grote schaal werden gebruikt, had bijna driekwart van de leiders dat al gedaan bedrieger syndroom. Wanneer leiders zich onzeker of onbeheerst voelen, keren velen terug naar dit soort situaties defensief gedragzoals overdreven controlerend of overdreven doelgericht zijn, ten koste van het rekening houden met mensen. Of, aan de andere kant, pestkoppen worden.
De cognitieve wetenschap gaat ervan uit dat leiders sterke dreigingsreacties ervaren, waardoor hun vermogen wordt verminderd voor een vaardigheid die cruciaal is voor een gezonde adoptie van AI: diep nadenken. In het bijzonder, metacognitieeen specifiek soort diep nadenken, waarvan ik heb betoogd dat het de centrale vaardigheid is die arme van geweldige gebruikers van AI-tools onderscheidt.
Trend twee: Leiders krijgen het ultieme ‘ja man’
De tweede trend betreft de manier waarop reguliere AI-agenten zijn ontworpen om diep sycofantisch te zijn. Het bedrijfsmodel voor reguliere AI is hetzelfde als voor sociale media: bedrijven verdienen geld door mensen betrokken te houden.
Om dit te doen, hebben sociale media bedacht hoe ze de aandacht kunnen hacken. AI-tools proberen iets veel diepers en veel verraderlijkers te hacken: bijlage. Een groot deel van de manier waarop zij dit doen, is door het met u eens te zijn, zelfs als uw ideeën mogelijk schadelijk zijn voor uzelf of anderen. Een MIT-studie toonde aan dat waanspiralen vaak voorkomen, zelfs bij mensen die verder als zeer logisch worden beschouwd.
Vanuit een cognitief perspectief zijn de hersenen zo ingesteld dat ze zich oriënteren op dingen die van nature lonend zijn, zoals het ontvangen van complimenten, en zich afkeren van dingen die op enigerlei wijze een dreigingsreactie veroorzaken, zoals uitgedaagd worden. Verweef uitdaging in een AI-tool, en de wetenschap suggereert dat veel mensen gewoon zullen overstappen naar een alternatief waardoor ze zich beter voelen.
Het is problematisch om leiders die al niet goed nadenken de perfecte “ja-man” in hun hoek te geven – altijd aan de lijn, overdreven vriendelijk. Hun beslissingen zijn van invloed op het voortbestaan van een organisatie. Een leider die ten onrechte gelooft dat hij een zeer waardevol nieuw product heeft gecreëerd, kan binnen een kwart jaar 100.000 mensen werkloos maken als het een flop blijkt te zijn.
Trend drie: Op grote schaal gebruik maken van sycofantische AI voor interpersoonlijke problemen
De derde trend zou wel eens de gevaarlijkste kunnen blijken te zijn. Het gaat over wat er gebeurt als leiders deze hulpmiddelen gebruiken voor interpersoonlijke uitdagingen. Het is algemeen bekend dat naarmate leiders hoger in rang komen, de behoefte aan technische vaardigheden afneemt en de behoefte aan menselijke vaardigheden toeneemt. Hier is het probleem: leiders wenden zich tot deze sycofantische AI-agenten voor zeer menselijke kwesties, zoals proberen anderen te motiveren, omgaan met slecht presterende mensen of het oplossen van interpersoonlijke conflicten.
Een belangrijke nieuwe studie in Wetenschap ontdekte dat het gebruik van deze hulpmiddelen voor interpersoonlijke problemen mensen minder prosociaal maakte. Frustreren andere mensen je? Vergeet het inchecken om te zien welke rol u daarin zou kunnen spelen. Uw AI zal u geruststellen: “Laat ze uw vrede niet verstoren.” Een team presteert niet goed? Uw AI zal bevestigen dat “het niets met u te maken kan hebben; ze moeten niet goed bij hun rol passen.” Vind je het niet leuk hoe je baas tegen je sprak? Vergeet het reflecteren op uw eigen prestaties; jouw AI zal suggereren: “Misschien is het tijd om een rol te verkennen op een plek die jouw talenten respecteert.” Je ziet hoe problematisch dit snel kan worden.
Als de huidige mainstream AI-tools het met je eens zijn, vermijden ze van nature dat je je ongemakkelijk voelt. Dit betekent dat ze je niet zullen uitdagen, dat ze je niet zullen helpen andere perspectieven te zien, en dat ze je niet meer reflectief zullen maken. Ze doen eerder het tegenovergestelde. Ze zorgen ervoor dat je anderen de schuld geeft van, nou ja, van alles. Wanneer leiders al overweldigd zijn, zoals hierboven beschreven, wordt het maar al te gemakkelijk om voor een dergelijke aanpak te kiezen.
Onlangs deelde executive coach Silvia Christmann een aangrijpend verhaal over twee leiders in conflict, die beiden niet meer bereid waren elkaar persoonlijk te ontmoeten. Het bleek dat beiden AI gebruikten om uitgebreide verklaringen te ontwikkelen over hoe verkeerd de ander was en waarom, waardoor hun afkeer van elkaar snel escaleerde.
In plaats van ‘breuk en herstel’, wat een normaal onderdeel is van gezonde menselijke interacties, was het een breuk, verergerd tot nog meer breuk, met een steeds dieper wordende cyclus van ontevredenheid. Dit was een klein probleem, dat waarschijnlijk nu voor ten minste één van hen tot een einde aan de baan zal leiden.
“AI-chatbots zijn mijn nieuwe onzichtbare collega’s”, vertelde Silvia me. Tijdens een sessie over de effectiviteit van leiderschap zegt Silvia dat een cliënte haar feedback over hun communicatiestijl botweg afwees. “Ondanks bewijs dat hun communicatiestijl de voortgang van het team belemmerde, bleef de klant defensief en beweerde dat een AI hun standpunt al had bevestigd”, zei ze.
Het is nog niet te laat om de storm te vermijden
Als ik de komende leiderschapscrisis met organisaties bespreek, maken ze zich zorgen dat ze al zwaar in deze tools hebben geïnvesteerd, en hun grote focus is om mensen deze te laten gebruiken. Dit is een waardevolle focus; Er moet echter goed worden nagedacht over het gebruik van reguliere AI-instrumenten voor interpersoonlijke kwesties. Leiders krijgen een klankbord dat eruitziet als een spiegel, waardoor ze waarschijnlijk giftiger, egocentrischer en bereider worden om iedereen behalve zichzelf de schuld te geven van eventuele uitdagingen. Leiders die al giftig zijn, zullen dat waarschijnlijk nog meer worden. Maar zelfs goede leiders kunnen per ongeluk in een giftige modus terechtkomen, alleen al door het advies van deze zogenaamd briljante instrumenten op te volgen.
Er zijn oplossingen. Eén daarvan houdt rechtstreeks verband met het trainen van leiders om meer metacognitief te zijn. Om uit te dagen wat ze krijgen van een AI-tool zoals een chatbot. Een gezonde manier om dit te bereiken ligt in het meer leren over de hersenen, waardoor wat mijn team bij het NeuroLeadership Institute ‘neuro-intelligentie’ noemt, wordt vergroot. Dit houdt onder meer in dat we inzicht krijgen in de neiging van onze hersenen om fouten te maken, vooroordelen te hebben en diep nadenken te vermijden. Hoe tastbaarder we de beperkingen van ons eigen brein begrijpen, hoe beter we op een gezonde manier met deze hulpmiddelen kunnen samenwerken.
Een tweede oplossing is meer systemisch. Het impliceert dat leiders betere instrumenten moeten gebruiken als het gaat om het aanpakken van menselijke uitdagingen. Tools die zijn getraind om een leider uit te dagen, slechte diagnoses te signaleren en de perspectieven van anderen in overweging te nemen. Dit zijn speciaal ontworpen hulpmiddelen voor leiders. Advocaten gebruiken geen reguliere AI-platforms voor kritieke juridische kwesties; ze gebruiken gespecialiseerde AI-tools. Misschien moeten leiders ook gespecialiseerde instrumenten gebruiken voor cruciale leiderschapsvraagstukken.
Stel je voor wat er kan gebeuren als alle drie de trends op elkaar inwerken. Leiders hebben minder cognitieve middelen en minder vermogen om te reflecteren. Voeg een AI toe die het over alles eens is met het standpunt van de leider. Voeg nu leiders toe die elk sociaal probleem tot het probleem van iemand anders maken, en stel je voor dat deze drie kwesties elkaar versterken. De stroomafwaartse effecten van de storm zijn misschien niet alleen meer giftige leiders, maar ook meer giftige culturen. Het goede nieuws is dat er waarschijnlijk nog tijd is om dit probleem te omzeilen, maar alleen vertrouwen op hoop is misschien niet het beste idee. De golven kunnen, als ze komen, grote zijn.
