Wanneer Jennifer Goldsack Toen ze afgelopen kerst wakker werd na een spoedoperatie, wachtte ze op het nieuws dat ze een stresszweer had. Misschien blindedarmontsteking. Maar dit niet.
De chirurg had nieuws waar ze, als 42-jarige CEO en voormalig atleet, geen zin in had: kanker in een laat stadium.
Goldsack was er altijd trots op geweest dat ze alles voor elkaar kon krijgen: Olympische trainingsschema’s, bedrijfsroutekaarten, back-to-back-vergaderingen.
Goldsack, een voormalige Olympische atleet, is nu de CEO van de Digital Medicine Society, een wereldwijde non-profitorganisatie in de gezondheidszorg. Met dank aan Jennifer Goldsack
Kanker dwong haar tot een nieuw, onzeker soort leiderschap: een leiderschap dat gebaseerd was op kwetsbaarheid, delegatie en onzekerheid.
“Goed leiderschap betekent dat je duidelijk kunt zijn en een plan kunt hebben”, zegt Goldsack, hoofd van de Digital Medicine Society (DiMe), tegen Business Insider. ‘Of om op z’n minst een plan te hebben om een plan te maken. En dat is mij niet gelukt.’
Ze deelt haar verhaal om de druk te benadrukken waarmee hedendaagse leiders worden geconfronteerd, waarbij ze vaak in stilte pijn en stress moeten verdragen. En om te vertellen hoe ze de afgelopen tien maanden heeft geleerd haar organisatie met meer kwetsbaarheid te leiden dan ze ooit had durven dromen.
Ze deed vroege tekenen van kanker af als persoonlijk falen
Als Olympische roeister van wereldklasse wist Goldsack haar grenzen te verleggen. Ze had de kunst van het identificeren van haar sterke punten en het effectief werken in teamverband geperfectioneerd.
Jennifer Goldsack (voorbank) roeit voor Team USA op de Olympische Spelen van 2008 in Peking. Met dank aan Jennifer Goldsack
Dat hielp haar naadloos over te stappen naar het leiden van een bedrijf. Als CEO ging ze er prat op dat ze het soort baas was dat haar werknemers nooit meer vraagt dan zij zou doen. “Wees nederig, heb honger en wees altijd de hardst werkende persoon in de kamer” was haar mantra.
De vroege tekenen van kanker langzamerhand binnengeslopen. Met de alwetendheid achteraf gezien is het gemakkelijk om te zeggen dat Goldsack zich vorig jaar had moeten realiseren dat er iets echt mis was. Op dat moment dacht ze gewoon dat ze uitgeput was.
Twee maanden op rij mocht ze geen bloed geven, omdat haar ijzergehalte steeds lager werd – te laag om anderen te helpen. Ze was bezig met maagpijn dat grensde aan ondraaglijk.
Ondanks alles zei ze tegen zichzelf dat ze een mislukkeling was. Dit was haar schuld. Hoe moet je het anders uitleggen? Ze had de kunst van hard trainen en slim herstellen gedurende vele jaren geperfectioneerd. Op onverklaarbare wijze voldeed haar winnende strategie niet meer.
“Het was bijna een belediging voor de manier waarop ik mezelf als persoon definieerde, omdat ik niet wist wat ik verkeerd deed”, zei ze. Haar zelfpraat viel uiteen. “Idioot, zuig het op, zorg ervoor dat je beter slaapt.”
Ze was op een bepaalde manier zo moe dat een lekker dutje op de bank eenvoudigweg niet te verhelpen was. Plukken bij de maaltijden, regelmatig stoppen voor Pedialyte bij het tankstation. Ervaarde zij de “hete meid IBS‘ waar iedereen op internet zo enthousiast over was? Moest ze elke ochtend een van die dure groene supplementpoeders gaan drinken?
Hoe dwaas was ze geweest om dat te laten gebeuren stress van haar werk Kom zo naar haar toe, dacht ze. Ik word dat trieste personage dat elke avond een meisjesdiner boven de gootsteen eet.
“Mijn zelfbespreking was erg slecht, dat het mijn schuld was”, zei Goldsack. “Ik absorbeerde behoorlijk agressieve symptomen van een behoorlijk beangstigende ziekte en liet mezelf afdrijven totdat het echt een diagnose in een laat stadium was.”
3 grote leiderschapslessen: heldere communicatie, kwetsbaarheid en een ’take 5′-houding
Voor Goldsack is een van de moeilijkste aspecten van het CEO-zijn met darmkanker de eindeloze onzekerheid.
Haar diagnose van kanker was een spoedcursus om in het moment te leven – niet op de manier van eten, bidden, liefhebben en mediteren (ze heeft een hekel aan dat soort dingen) – maar omdat ze haar prognose voortdurend van dag tot dag opnieuw moest beoordelen. In januari was ze een maand werkloos en woonde in het ziekenhuis.
Omdat ze niet kon eten, verloor ze 40 pond, waardoor ze bijna een derde van haar lichaamsgewicht verloor. Ze voelde zich een zwak vogeltje. Zelfs lopen was vermoeiend en ze had bij alles hulp nodig.
Goldsack herinnert zich dat ze zich een ‘fragiel vogeltje’ voelde toen ze na de operatie het ziekenhuis verliet. Met dank aan Jennifer Goldsack
Als gevolg hiervan werd ze beter in het communiceren van kwetsbaarheid en het aangeven van haar eigen grenzen voor anderen. Sommige van de lessen waren klein, maar betekenisvol; andere waren radicale verschuivingen in de manier waarop ze haar werk delegeerde. Hier zijn drie van haar grootste lessen:
1. Maak duidelijke planningen met kalenderblokken
Goldsack gebruikt groen om alles wat met haar gezondheid te maken heeft op haar agenda te blokkeren. Afspraken voor chemotherapie en infusies worden duidelijk als zodanig gemarkeerd op de werkkalender, zodat iedereen kan zien wanneer ze weg is en weet wanneer ze weer naar haar bureau zal terugkeren. In eerste instantie voelde de verschuiving radicaal aan, maar als een leider die jongleerde behandeling van kankerhet is cruciaal geweest voor haar workflow.
“Ik heb er echt voor gekozen om mijn agenda te gebruiken en heel duidelijk te zijn over wat ik van plan ben”, zei ze. Ze verwacht van haar team dat ze doorgaat terwijl ze weg is, in de wetenschap dat ze aan het werk zal gaan zodra ze kan. “Echt vroeg met ze communiceren: ‘Kijk, dit is wat er met mij aan de hand is.'”
Ze hoopt dat de transparantie helpt om meer open communicatielijnen te bevorderen, zelfs als ze met de zorg jongleert. ‘Je hoeft mijn poortwachter niet te zijn,’ zei ze. “Ik zal mijn eigen poortwachter zijn.”
2. Radicale transparantie en consistente communicatie
Ze begon zich ook meer op haar gemak te voelen als ze een stap achteruit deed, tenminste soms.
Op ochtenden dat ze zich niet lekker voelde, zei ze tegen haar team dat ze weer naar bed moest of haar afspraken voor die dag moest afzeggen – iets wat ze voorheen nooit zou hebben gedaan.
“Het was voor mij interessant op een leiderschapsreis, maar ook om na te denken over wat het betekent om een gezond personeelsbestand te hebben, en gezond in alle opzichten”, zei ze. “Ik zeg ‘jongens, ik kan het vandaag niet’, en ik geef mezelf de ruimte, en ik ben daar heel transparant over en hopelijk creëer ik een omgeving waarin jullie weten dat jullie dit ook kunnen doen, en dat jullie gesteund zullen worden.”
Het was een soort kwetsbaarheid die ze nog nooit eerder had ervaren. Ze vroeg de voorzitter van het bestuur van haar organisatie of hij haar op de bank wilde zetten. Dat deed hij niet.
“50% van de inspanningen van Jen komt overeen met 150% van die van een normaal persoon”, zei DiMe-voorzitter Dan Karlin. “Samen kwamen we tot de conclusie dat ze, door betrokken te blijven en tegelijkertijd tijd vrij te maken voor haar behandeling en haar behoeften, haar fysieke behoeften, dat ook moet doen.”
3. “Neem 5” minuten
Back-to-back meetings tijdens de kankerbehandeling werden al snel een onhoudbare situatie.
Dus begon Goldsack zichzelf vijf minuten te geven aan het begin van elk gesprek. Ze begint nu met vergaderingen om :05 en :35. Die paar extra minuten zijn tijdens de behandeling doorslaggevend geweest. Ze gebruikt ze om iets te drinken te pakken, naar het toilet te gaan, haar ogen een paar minuten te sluiten of te braken. Iedereen vond ze herstellend en aanvullend, in die mate dat ‘take 5’ een onofficieel bedrijfsbeleid is geworden.
Goldsack heeft haar vergadertijden zo aangepast dat ze zichzelf vijf minuten de tijd geeft voordat ze wordt gebeld. Thomas Simonetti voor BI
“Dat is nu een soort best practice geworden in de hele organisatie”, zei ze. “Mensen beseffen dat het eigenlijk best leuk is als je overladen bent met telefoontjes.”
Vooruitkijken
Na een jaar kanker wil Goldsack graag weer het normale leven hervatten. Ze had een optreden in het openbaar op een grote industrieconferentie in Las Vegas in oktober en heeft haar zinnen gezet op meer in 2026.
Haar behandelingskuur is technisch gezien voorbij, maar de kans op remissie is nog steeds groot, dus wordt ze nauwlettend in de gaten gehouden, in een soort kanker-voorgeborchte.
Het goede nieuws is dat haar voeten niet langer het gevoel hebben dat ze vastzitten in flippers. Nu kan ze meer trainen en haar spieren terugkrijgen.
Ze weet dat ze geluk heeft. Maar ze is ook gefrustreerd door de tijd die ze verloren heeft.
Werken is zo’n geschenk geweest tijdens de behandeling, zei ze, om iets anders te kunnen zijn dan kankerpatiënt. En toch is de manier waarop ze werkt voor altijd veranderd door dit jaar van kankerbehandeling.
“Ik dacht altijd dat ik, door de stoerste persoon te zijn, op de best mogelijke manier het goede voorbeeld gaf”, zei ze. “Dit was voor mij een interessante manier om door een andere lens over leiderschap na te denken.”
