De meesten van ons reageren op onze professionele mislukkingen op dezelfde manier als hoe we zouden reageren op een front van barre weersomstandigheden. We zoeken dekking, doorstaan de storm en hopen dat morgen betere resultaten zullen opleveren. Onze samenleving vertelt ons dat we onszelf moeten afstoffen en zo snel mogelijk verder moeten gaan. Hoewel veerkracht van cruciaal belang is, is snel en doelloos ergens naartoe gaan simpelweg hetzelfde sneller doen, maar met weinig vooruitgang. Als het om de omgeving van besluitvorming gaat waar hoge inzetten op het spel staan, kun je het je het minst veroorloven om door de pijn heen te gaan en er niet de cruciale les uit te leren.Als miljardair-hedgefondsbeheerder heeft Ray Dalio deze hele filosofie teruggebracht tot één bijna wiskundige vergelijking: Pijn + Reflectie = Vooruitgang. Hoewel het misschien klinkt als een pakkende slogan, ligt de echte waarde van deze verklaring in het feit dat het precies aangeeft waar professionele ontwikkeling mislukt. Hoewel de meeste bedrijven zijn getraind om het eerste deel van deze vergelijking, de slechte pitch, de verkeerde aanname of de mislukte lancering, over te brengen, is het vermogen om systematisch op die ervaring te reflecteren het vermogen om systematisch op die ervaring te reflecteren om een beter proces voor de toekomst op te bouwen.In een officieel overzicht op de Principeshet lijden zelf doet er niet toe. Het strijdproces kan niet als heroïsch van aard worden beschouwd; het wordt slechts een deel van de inhoud. De daadwerkelijke transformatie vindt plaats tijdens de “conversiestap”. De persoon ervaart de pijn maar slaat de reflectie over; in zo’n geval slaagt hij er niet in om enige stap voorwaarts te zetten en besteedt hij enorm veel moeite om niets te leren.Reflectie op heroïsch uithoudingsvermogenIn de cultuur van veel bedrijven doet zich een vreemd fenomeen voor wanneer werknemers nog meer moeite in hun werk gaan steken nadat ze een fout hebben gemaakt. Mensen werken overuren, e-mailen buitensporig veel en doen nog meer moeite om hun fouten en vergissingen te compenseren met de hoeveelheid moeite die ze eraan besteden. De vergelijking van Dalio impliceert een geheel andere benadering om dergelijke problemen op te lossen; men moet bedenken hoe snel hij de les geleerd zal krijgen.Deze verschuiving van de focus van inspanning naar intelligentie wordt ondersteund door onderzoek van Harvard Business School. Het artikel legt uit dat zelfs ‘bijna-ongevallen’ een goudmijn aan informatie vormen. Wanneer teams zich veilig genoeg voelen om na te denken over een catastrofe die ternauwernood is afgewend, kunnen ze systemen innoveren en verbeteren zonder de werkelijke kosten van een totale mislukking te hoeven betalen.
Organisaties die snel leren van fouten en veranderingen doorvoeren, verwerven een aanzienlijk concurrentievoordeel, waardoor ervaringen worden omgezet in duurzame upgrades. Beeldcredits: Wikimedia Commons
Zodra een team echt goed wordt in het verkorten van de tijd tussen pijn en het nieuwe bedrijfsmodel, ontstaat er een ongelooflijk concurrentievoordeel. Laten we zeggen dat er twee organisaties zijn die allebei dezelfde fout begaan. De ene herschrijft hun interne draaiboek in achtenveertig uur, terwijl de andere organisatie zegt: “we gaan nog harder ons best doen.” Het duurt niet lang voordat het eerste bedrijf het andere in het stof laat zitten. Dat is waar het concurrentievoordeel ligt – niet in het vermijden van fouten, maar in het zo snel mogelijk maken van upgrades.Het creëren van een mechanisch proces voor groeiHet mooie aan dit principe is dat het heel gemakkelijk in de praktijk toe te passen is. Bovendien hoef je niet elke keer dat je nadenkt over je fouten een diepgaande emotionele ervaring te hebben. In plaats daarvan heb je slechts vijftien minuten nodig en absolute transparantie over wat er is gebeurd en wat er verbeterd kan worden.Dit proces van het ‘terugkoppelen’ van informatie naar de organisatie is de belangrijkste motor achter het succes van Dalio. Hij stelt dat de menselijke tekortkoming na een mislukking meestal ontkenning of zelfverwijt is, en dat geen van beide tot vooruitgang leidt. Structuur zorgt echter voor vooruitgang. Door te vragen welke aanname faalde of welk signaal werd gemist, haal je het ego uit de situatie en concentreer je je volledig op de werkelijkheid.Dit kan alleen worden gedaan door gedrag op de een of andere manier te veranderen. Het kan gaan om het maken van een nieuwe checklist of het wijzigen van het huidige goedkeuringsproces. In wezen hangt het allemaal af van de manier waarop de persoon besluit zijn inzicht weer in de praktijk te brengen. Dit is belangrijk omdat reflectie, zonder enige verandering in zijn/haar gedrag door te voeren, een observatie blijft en geen vaardigheid.In wezen is de door Dalio voorgestelde vergelijking een indicatie dat jij de regels schrijft, of dat zij jou schrijven. Wat u ook ongemakkelijk maakt in uw carrière, is waarschijnlijk het gevolg van een enigszins onnauwkeurige kijk op de werkelijkheid. Het geeft aan dat er een regel is die moet worden gewijzigd. Als je de zelfbeheersing hebt om te pauzeren en de nieuwe regel te schrijven, verander je elke ervaring in een blijvende upgrade.
