In maart 2026 zei Coca-Cola-CEO James Quincey vertelde CNBC Dat AI had een aanzienlijke invloed gehad op zijn besluit om zijn functie neer te leggen. Het bedrijf had, in zijn woorden, “iemand nodig met de energie om een compleet nieuwe transformatie van de onderneming na te streven.” Een paar maanden eerder stapte Doug McMillon van Walmart opzij om in wezen dezelfde redenen: hij kon, zei hij, beginnen aan de volgende grote reeks AI-transformaties, maar hij kon de klus niet afmaken. Volgens McMillon had Walmart sneller iemand nodig om hen naar het AI-tijdperk te leiden en daarom gaf hij het stokje door aan een nieuwe CEO.
Dit waren geen mislukte CEO’s die eruit werden geduwd. Quincey wel toegevoegd Tijdens zijn ambtstermijn voegde hij meer dan tien nieuwe miljardenmerken toe aan de Coca-Cola-stal. McMillon had Walmart meer dan een decennium van aanhoudende groei geleid. Dit waren succesvolle leiders die beiden, onafhankelijk van elkaar, tot de conclusie waren gekomen dat het AI-tijdperk een soort leiderschap vereiste dat zij niet konden bieden.
Wat Quincey en McMillon erkenden, is iets waar de meeste leiderschapsteams nog niet mee zijn begonnen: het AI-tijdperk vereist niet alleen nieuwe technologie of een nieuwe strategie. Het vraagt om een nieuwe benadering van leiderschap. Om de vruchten te plukken en de potentiële valkuilen van AI te vermijden, hebben leiders specifieke vaardigheden en mentaliteiten nodig die verschillen van die in voorgaande tijdperken.
{“blockType”:mv-promo-block”,”data”:{“imageDesktopUrl”:https://images.fastcompany.com/image/upload/f_webp,q_auto,c_fit/wp-cms-2/2025/10/creator-faisalhoq ue.png “imageMobileUrl”https://images.fastcompany.com/image/upload/f_webp,q_auto,c_fit/wp-cms-2/2025/10/faisal-hoque.png”,”eyebrow” “headline” “Ready om te gedijen op het kruispunt van zakenleven, technologie en menselijkheid? “,”dek ‘Faisal Hoque’s boeken, podcast en zijn bedrijven bieden leiders de raamwerken en platforms om doel, mensen, processen en technologie op één lijn te brengen, waardoor disruptie wordt omgezet in betekenisvolle, duurzame vooruitgang.’ Meer”,”ctaUrl”:https://faisalhoque.com”, “theme”:{“bg”:#02263c”, “text”:#ffffff”,”eyebrow”#9aa2aa”, subhed”#ffffff”, “buttonBg”:#ffffff”, “b uttonHoverBg”:#3b3f46″, “buttonText”:#000000″},”imageDesktopId”:91420512,”imageMobileId”:91420514,”shareable”:false,”slug””,”wpCssClasses””}}
Maar er is een cruciaal onderscheid tussen waar Quincey en McMillon mee te maken kregen en wat de meeste organisaties moeten doen. Beide CEO’s beschouwden de uitdaging als een persoonlijke uitdaging: konden zij als individu snel genoeg transformeren? Zo kan een organisatie niet denken. Het kan niet opzij stappen en zichzelf vervangen. Het moet het leiderschap ontwikkelen dat het nodig heeft, systematisch en op grote schaal, anders zal het falen met het leiderschap dat het heeft. Het volgende 90-dagenplan is bedoeld om dat werk te starten.
Het 90-dagenplan
Dagen 1–30: beoordeling
Het doel van deze fase is om een eerlijk beeld te krijgen van waar uw leiderschapsteam staat. Niet waar ze denken dat ze staan, en niet waar ze het bestuur hebben verteld dat ze staan – waar ze daadwerkelijk staan.
1. Begrijp de AI-vaardigheid van uw leiderschapsteam. Voer een gestructureerde beoordeling uit van elk lid van het senior leiderschapsteam op basis van een gedefinieerde spreekvaardigheidsrubriek. De rubriek moet betrekking hebben op fundamenteel begrip van hoe AI-systemen werken, bewustzijn van hun faalwijzen, beheersing van de kosten- en risico-implicaties, en het vermogen om AI-capaciteiten te verbinden met de bedrijfsstrategie.
2. Diagnose van gaten in de mentaliteit. Beoordeel elke leider aan de hand van de gedragskenmerken van leiderschap dat klaar is voor AI: tolerantie voor ambiguïteit, bereidheid om hun eigen initiatieven de kop in te drukken, troost bij het delegeren aan niet-menselijke systemen, en een voorliefde voor experimenten. Het doel is niet om leiders een cijfer te geven – het is om specifieke gedragspatronen aan het licht te brengen die de transformatie ofwel zullen versnellen ofwel blokkeren.
3. Breng besluitvormingspatronen in kaart. Onderzoek de laatste tien belangrijke beslissingen die uw leiderschapsteam heeft genomen. Hoe lang duurde elk? Hoeveel informatie is er verzameld voordat er een commit werd gemaakt? Hoe vaak werden beslissingen herzien? Hoeveel zijn er teruggedraaid? Het patroon dat uit uw antwoorden op deze vragen naar voren komt, zal u vertellen of uw leiderschapsteam geschikt is voor de eisen van het AI-tijdperk.
4. Voer een stresstest uit voor de CEO. De toon is bovenaan gezet. Als de CEO persoonlijk niet vloeiend is in AI, niet persoonlijk AI-tools gebruikt, en zich niet persoonlijk op zijn gemak voelt met dubbelzinnigheid en mislukking, zal de rest van de organisatie de transformatie niet serieus nemen. Het eigen ontwikkelingsplan van de CEO moet het meest rigoureuze zijn van alle leden van het leiderschapsteam.
Tegen het einde van deze fase zou u een duidelijk en op feiten gebaseerd beeld moeten hebben van de AI-vaardigheid van uw leiderschapsteam, hun gedragsbereidheid voor de eisen van leiderschap uit het AI-tijdperk, en de specifieke hiaten – individueel en collectief – die de volgende fase moet dichten.
Voor een gedetailleerde analyse van de competenties die leiderschap in het AI-tijdperk vereist, zie AI herschrijft de functiebeschrijving van de CEO: ben je er klaar voor?.
Dagen 31–60: Ontwikkelen
Deze fase gaat over het opbouwen van de capaciteiten en het gedrag dat uit de beoordeling blijkt te ontbreken – niet door algemene leiderschapstraining, maar door doelbewuste, rolspecifieke ontwikkeling die rechtstreeks verband houdt met de beslissingen waarvoor elke leider verantwoordelijk is.
1. Stel individuele ontwikkelingsplannen op. Elk lid van het senior leiderschapsteam heeft een schriftelijk ontwikkelingsplan nodig dat verband houdt met de hiaten die tijdens de beoordelingsfase zijn geïdentificeerd. Het plan moet de beoogde capaciteiten specificeren, de activiteiten die deze zullen opbouwen, en de meetbare resultaten die de vooruitgang zullen aantonen. Generieke leiderschapscurricula zullen niet werken. Het plan moet specifiek zijn voor de leider en specifiek voor de beslissingen die hij in zijn rol moet nemen.
2. Zet AI aan het werk. Vlotheid ontstaat niet door over AI te lezen. Het komt voort uit het gebruik ervan. Elke senior leider zou tegen dag 45 actief gebruik moeten maken van AI-tools in zijn dagelijkse werk: er teksten mee opstellen, er gegevens mee analyseren en zijn eigen strategieën aan een stresstest onderwerpen.
3. Voer beslissingssimulaties uit. Ontwerp beslissingsscenario’s uit het AI-tijdperk die specifiek zijn voor uw branche en uw strategische prioriteiten, en begeleid uw leiderschapsteam er vervolgens doorheen. De scenario’s moeten het team dwingen de beslissingen te nemen die ze momenteel vermijden, zoals wanneer ze een AI-systeem autonoom een vervolgbeslissing moeten laten nemen, hoe om te gaan met personeelsovergangen en hoe te reageren wanneer een concurrent AI sneller inzet dan jij kunt. Het punt van deze stap is het ontwikkelen van oordeelsvermogen door het uit te oefenen onder omstandigheden die de werkelijkheid benaderen.
4. Bouw structuren voor peer learning. Het snelste leiderschapsonderwijs vindt plaats in kleine groepen collega’s die met soortgelijke uitdagingen worden geconfronteerd. Koppel elke senior leider aan een of twee anderen, binnen of buiten de organisatie, die vergelijkbare AI-beslissingen nemen. Deze groepen moeten volgens een bepaald schema bijeenkomen en aan praktijkvoorbeelden werken.
5. Stel leiders bloot aan de grens. Uw leiderschapsteam moet regelmatig en gestructureerd worden blootgesteld aan de stand van de techniek, niet aan de stand van de markt, die altijd achterblijft. Dat betekent directe betrokkenheid bij AI-laboratoria, toonaangevende onderzoekers en organisaties die verder in de implementatie zitten dan u. Leiders die alleen zien wat hun leveranciers hen verkopen, zullen altijd onderschatten wat mogelijk is.
6. Breng de manier waarop leiders worden geëvalueerd opnieuw in kaart. Als het leiderschapsevaluatiekader onveranderd is ten opzichte van vijf jaar geleden, zijn uw gedragsverwachtingen feitelijk niet veranderd. Koppel een zinvol deel van de leiderschapsevaluatie aan indicatoren voor AI-gereedheid: experimenten die persoonlijk worden gesponsord, vloeiendheid gedemonstreerd in discussies op bestuursniveau, talent ontwikkeld in de richting waarin de organisatie zich moet bewegen.
Aan het einde van deze fase heeft elke senior leider een ontwikkelingsplan in gang gezet, maakt hij rechtstreeks gebruik van AI-tools, is hij aan stresstests onderworpen door middel van beslissingssimulaties en wordt hij geëvalueerd aan de hand van criteria die weerspiegelen wat de organisatie in de toekomst daadwerkelijk nodig heeft van zijn leiderschap.
Voor een diepere blik op de leiderschapscapaciteiten die AI-ondersteund werk vereist, zie 7 manieren waarop leiders moeten evolueren om teams met AI-ondersteuning te leiden.
Dagen 61–90: insluiten
Deze fase vergrendelt de veranderingen in het operationele weefsel van de organisatie, zodat AI-ready leiderschap een permanent kenmerk wordt in plaats van een eenmalig initiatief waarvan de effecten na verloop van tijd vervagen.
1. Integreer de vloeiendheid van AI in de operationele cadans van het leiderschap. Elke senior leiderschapsvergadering zou nu een AI-component moeten bevatten, zoals de bespreking van een besluit dat wordt getest, een capaciteit die wordt beoordeeld of een risico dat wordt ingeschat. Dit is geen vast agendapunt dat overgeslagen kan worden als de tijd dringt. Het moet een vast onderdeel zijn van de manier waarop het leiderschapsteam functioneert.
2. Herprogrammeer de opvolgingsplanning. De leiders die uw organisatie over drie jaar nodig heeft, zijn niet dezelfde als de leiders die zij drie jaar geleden nodig had. Bekijk uw opvolgingsbank opnieuw aan de hand van de criteria uit het AI-tijdperk. Wie op de bank bouwt aan AI-vaardigheid? Wie zit vast? De antwoorden zullen de manier waarop u de komende tien jaar in talent investeert, opnieuw vormgeven.
3. Bouw de vloeiendheid van het bord op. Een leiderschapsteam dat sneller beweegt dan het bestuur, zal uiteindelijk het tempo van het bestuur vertragen. Bouw een gestructureerd AI-educatieprogramma voor het bestuur zelf. Het bestuur moet op zijn minst één directeur hebben met diepgaande AI-expertise, een terugkerend agendapunt voor AI-strategie en -risico’s, en een gedeeld vocabulaire dat inhoudelijk toezicht mogelijk maakt in plaats van oppervlakkige beoordeling.
4. Institutionaliseer de feedbackloop. Op dag 90 heb je bewijs. Welke ontwikkelingsinterventies hebben gedrag veranderd? Welke leiders zijn in beweging gekomen? Welke niet? Gebruik de gegevens. Verdubbel wat werkt en herontwerp wat niet werkt.
5. Confronteer de harde personeelsoproepen. Op dit punt begin je te leren welke leden van je leiderschapsteam de reis zullen maken en welke niet. Hoe langer je de harde beslissingen vermijdt, hoe duurder ze worden – qua strategie, qua cultuur en qua talentbehoud.
Op dag 90 zal uw leiderschapsteam in beweging zijn. De hiaten zullen worden gediagnosticeerd, de ontwikkeling zal op gang komen en de structurele veranderingen die nodig zijn om beide in stand te houden, zullen worden ingebed in de manier waarop de organisatie functioneert. Uw leiderschap zal op weg zijn om geschikt te zijn voor het beoogde doel in de ontwrichtende tijden waarin we leven.
Voor strategieën om transformationele verandering vol te houden zonder de organisatie uit te putten, zie Hoe verandermoeheid te verslaan.
Conclusie
Quincey en McMillon hebben de juiste keuze gemaakt. Ze herkenden wat het moment vroeg, maten zichzelf daar eerlijk tegenover en kwamen in actie. De hardere versie van die uitdaging is voor de organisaties die achterblijven. Organisaties moeten naar hun hele leiderschapsteam kijken en dezelfde eerlijke beoordeling maken, niet over één persoon, maar over iedereen in de kamer. Op dag 90 beschikt u over het bewijs dat nodig is om op een geïnformeerde manier dit soort beoordelingen te kunnen maken. Een deel van wat dat bewijsmateriaal onthult, zal bemoedigend zijn. Voor sommige daarvan zullen moeilijke beslissingen nodig zijn. De organisaties die op beide inspelen, zullen degenen zijn die nog steeds leidend zijn als de volgende transformatie zich aandient.
{“blockType”:mv-promo-block”,”data”:{“imageDesktopUrl”:https://images.fastcompany.com/image/upload/f_webp,q_auto,c_fit/wp-cms-2/2025/10/creator-faisalhoq ue.png “imageMobileUrl”https://images.fastcompany.com/image/upload/f_webp,q_auto,c_fit/wp-cms-2/2025/10/faisal-hoque.png”,”eyebrow” “headline” “Ready om te gedijen op het kruispunt van zakenleven, technologie en menselijkheid? “,”dek ‘Faisal Hoque’s boeken, podcast en zijn bedrijven bieden leiders de raamwerken en platforms om doel, mensen, processen en technologie op één lijn te brengen, waardoor disruptie wordt omgezet in betekenisvolle, duurzame vooruitgang.’ Meer”,”ctaUrl”:https://faisalhoque.com”, “theme”:{“bg”:#02263c”, “text”:#ffffff”,”eyebrow”#9aa2aa”, subhed”#ffffff”, “buttonBg”:#ffffff”, “b uttonHoverBg”:#3b3f46″, “buttonText”:#000000″},”imageDesktopId”:91420512,”imageMobileId”:91420514,”shareable”:false,”slug””,”wpCssClasses””}}
Nieuwsbron
