Met het groeiende momentum van de Protesten tegen ‘Geen Koningen’waar activisten zich steeds meer op richten de 3,5%-regel—Erica Chenoweths observatie, gebaseerd op meer dan een eeuw aan historische gegevens, dat zodra een protestbeweging 3,5% van de bevolking mobiliseert, zij haar doelstellingen binnen een jaar bereikt. Als gevolg hiervan zijn velen de drempel van 3,5% als een primaire doelstelling gaan beschouwen.
Niet zo snel. Zelfs Chenoweth zelf heeft gewaarschuwd dat de regel ‘een beschrijvende bevinding is, niet noodzakelijkerwijs een prescriptieve bevinding’. Haar daaropvolgend onderzoek heeft aangetoond dat ten minste één opstand – in Bahrein – een deelnamepercentage van 6% bereikte en toch mislukte. In feite bereiken de meeste succesvolle bewegingen helemaal nooit het niveau van 3,5%.
Het bereiken van de drempel is dus geen garantie voor succes, en het niet bereiken ervan is geen garantie voor mislukking. De 3,5%-regel is een goed voorbeeld van het Cobra-effect, ook wel bekend als de Cobra-paradox, of De wet van Goodhart, waarin staat dat wanneer een maatregel een doelstelling wordt, het is niet langer een goede maatregel. Statistieken kunnen nuttige signalen zijn, maar is geen vervanging voor een duidelijke visie en een strategie om dit te bereiken.
Het Cobra-effect uitgelegd
Het Cobra-effect dankt zijn naam aan een campagne tijdens de Britse Raj om de cobrapopulatie in India terug te dringen. De autoriteiten boden een premie aan voor dode cobra’s en betaalden iedereen die kon bewijzen dat ze er een hadden gedood door het karkas binnen te brengen. Toch faalde het beleid. In feite hebben de prikkels de cobrapopulatie helemaal niet verminderd.
Wat er gebeurde was dat ondernemende Indianen cobra’s begonnen te fokken om ze te doden en de premie te innen. Wie zou immers bij zijn volle verstand zijn leven riskeren door in het wild op dodelijke slangen te gaan jagen, terwijl het veel gemakkelijker was om ze in gevangenschap groot te brengen en ze in een veel veiliger omgeving te doden.
Iets soortgelijks lijkt te zijn gebeurd met betrekking tot opstanden tegen autoritaire regimes. In zijn bestseller uit 2014, Het einde van de machtonderzocht politicoloog Moisés Naím het succes van opstanden als de kleur revoluties en deArabische Lenteevenals hoe startups grote bedrijven op hun kop zetten en betoogden: “macht is gemakkelijker te verkrijgen, maar moeilijker te gebruiken of te behouden.”
Maar in zijn boek uit 2023 De wraak van de machtlaat hij zien hoeveel van diezelfde spelers zich hebben aangepast, met behulp van vergelijkbare tools, zoals internet en sociale media, om hun macht te herconsolideren. Tegenwoordig beleven autocraten als Vladimir Poetin en Xi Jinping, maar ook tech-oligarchen als Elon Musk en Peter Thiel, een hoogtijdagen.
Zodra een systeem is opgezet, beginnen spelers ermee te gamen.
Hoe revoluties werkelijk plaatsvinden
Erica Chenoweth is een serieuze onderzoeker, maar heel anders dan figuren als Timotheüs Snyder, Anne AppelbaumEn Ruth Ben-Ghiatdie veel prominenter in de media voorkomen. Die geleerden bestuderen autoritaire regimes, terwijl Chenoweth bestudeert hoe deze omvergeworpen worden. Om redenen die niet helemaal duidelijk zijn, is er zeer weinig overlap tussen de twee groepen.
Het interessegebied van Chenoweth werd ontwikkeld door Gene Scherpwiens belangrijkste inzicht was dat die er zijn bronnen van macht die de status quo ondersteunen en die een institutionele basis hebben. Het maakt eigenlijk niet uit hoeveel mensen je de straat op krijgt. Zolang die steun blijft bestaan, zal er niets veranderen.
Om te begrijpen waarom, overweeg de geschiedenis van marsen naar Washington. De eerste van grote betekenis was de Processie voor het vrouwenkiesrecht in 1913. Het was een ramp, die al snel uitmondde in een rel en de beweging enorm in diskrediet bracht. Sindsdien zijn er ongeveer 300 marsen geweest, die bijna allemaal grotendeels ineffectief waren of totaal mislukten.
De enige grote uitzondering – de 1963 maart waar Martin Luther King Jr. zijn ‘I Have a Dream’-toespraak hield – bewijst de regel. In dat geval probeerde president Johnson druk uit te oefenen belangrijke burgerrechtenwetgeving via het Congres. Die mars, waaraan niet alleen activisten deelnamen, maar ook een brede coalitie van religieuze en arbeidersorganisaties, was bedoeld om deze institutionele inspanningen te ondersteunen.
Eenzelfde dynamiek zien we bij organisatieverandering. Wanneer we met klanten samenwerken, brengen we de krachtbronnen – zowel intern als extern – in kaart die de uitkomst van het veranderingsinitiatief kunnen beïnvloeden, en ontwerpen we op basis daarvan het veranderingsprogramma. Jouw institutionele doelen bepalen uw tactieken niet andersom.
Het beheren van de culturele mechanismen van verandering
Eén reden dat instituties zo belangrijk zijn, is dat zij de normen en rituelen bepalen die gedrag vormgeven. Als werkgevers bijvoorbeeld de norm aannemen dat een universitair diploma vereist is om een goede baan te krijgen, dan beïnvloedt dat het gedrag van ouders, studenten en leraren. Je kunt klagen zoveel je wilt, maar tenzij werkgevers van gedachten veranderen, zal dat niet veranderen.
Vervolgens ontwikkelen zich rituelen – zoals het toelatingsproces voor de universiteit, sollicitatiegesprekken op de campus en zomerstages – die deze norm coderen voor de cultuur van de professionele klasse en de bredere samenleving als geheel. Zodra afgestudeerden de arbeidsmarkt betreden en zelf kinderen krijgen, starten ze met studiefondsen om dit verder te bestendigen.
Of bedenk eens hoe de giganten van de pc-industrie moeite hadden om de Dell Direct-model die het resellerkanaal omzeilden en aangepaste computers rechtstreeks aan klanten verkochten. Het model gaf Dell een duidelijk kostenvoordeel door het elimineren van dealertoeslagen – en nog belangrijker: het stelde het bedrijf in staat betalingen te ontvangen voordat het leveranciers betaalde.
Toch slaagde geen van de gevestigde industriegiganten, zoals Compaq en HP, erin om het over te nemen. Het was niet vanwege een gebrek aan proberen. De voordelen van het model van Dell kregen veel publiciteit en waren algemeen bekend. Bedrijven lanceerden initiatieven om dit na te bootsen. Maar de culturele normen en rituelen die het gedrag van belanghebbenden aanstuurden, ondersteunden het bestaande model en er veranderde nooit iets.
Nu begrijp je waarom Chenoweth waarschuwde dat haar onderzoek ‘beschrijvend en niet prescriptief’ was.
Ja, historisch gezien was de drempel van 3,5% aanzienlijk, maar zonder een institutionele verschuiving om normen en rituelen opnieuw vorm te geven, de status quo zal zegevieren.
Beheer voor de missie, niet voor de statistieken
Mensen reageren niet altijd goed op abstracties. We willen dat onze leiders specifiek en concreet zijn over hun verwachtingen. Daarom proberen we zo vaak dingen terug te brengen tot één enkele maatstaf die kan worden geoptimaliseerd. Die maatstaf fungeert vervolgens als maatstaf voor succes, iets dat iedereen kan begrijpen en waar iedereen naartoe kan werken.
Daarom hanteren activisten het doel om 3,5% van de bevolking te bereiken. Economen richten zich op het bbp om de welvaart te beoordelen. CEO’s nemen aandeelhouderswaarde als maatstaf voor hun eigen prestaties. Toch zorgen mensen die door de straten marcheren op zichzelf niet voor institutionele verandering, net zoals het bbp het welzijn van een samenleving niet inkapselt en een aandelenkoers je niet vertelt hoe goed een bedrijf zijn klanten, werknemers en andere belanghebbenden bedient.
Toch creëren deze maatstaven vaak perverse prikkels die gedrag bepalen. Het is onwaarschijnlijk dat een activist die zich uitsluitend richt op het bevolken van protesten het soort institutioneel werk zal doen dat nodig is om verandering in een samenleving teweeg te brengen. Een overheid die wordt geconsumeerd door het bbp zal waarschijnlijk belangrijke indicatoren van maatschappelijk welzijn missen, zoals gezondheid en geluk. Een CEO die beloond wordt voor het verhogen van de aandelenkoers zal zich waarschijnlijk concentreren op snelle oplossingen zoals ontslagen en het terugkopen van aandelen, in plaats van het harde werk te doen om de bedrijfsvoering te verbeteren.
Daarom is het belangrijk om beheer voor de missie, niet voor de statistieken. Of zoals de Poolse activist en journalist Adam Michnik zet het:
“Geloof je in de vrijheid van meningsuiting? Spreek dan vrijuit. Houd je van de waarheid? Vertel het dan. Geloof je in een open samenleving? Handel dan in het openbaar. Geloof je in een fatsoenlijke en humane samenleving? Gedraag je dan fatsoenlijk en menselijk.”
Met andere woorden: als je impact wilt maken, denk dan na over de eindsituatie die je wilt bereiken. Er zal nooit een tekort zijn aan influencers, goeroes en andere venters die je een eenvoudiger antwoord proberen te verkopen in de vorm van een concrete maatstaf die zogenaamd wordt ondersteund door een of andere vorm van pseudowetenschap. Luister niet naar hen.
Iedereen kan een getal maken en het een prestatie noemen. Om echt iets waardevols te bereiken, moet je een missie definiëren en anderen daartoe aantrekken.
