Volatiliteit en toenemende verantwoordelijkheid geven elke sector een nieuwe vorm. Filantropie is niet immuun. Op momenten als deze zorgt leiderschap voor betekenisvolle vooruitgang.
Als Chief Philanthropy Officer bij UNICEF USA werk ik samen met leidinggevenden en filantropen om gedurfde toezeggingen om te zetten in blijvende impact. Carol J. Hamilton heeft vier decennia in de C-suite van L’Oréal USA gewerkt en is nog steeds werkzaam in raden van bestuur van bedrijven en non-profitorganisaties. Samen hebben we filantropie zien evolueren en zich aanpassen.
We kwamen samen om te praten over wat leiderschap op dit moment vereist.
Michele Walsh: U speelde een sleutelrol bij het vormgeven van de filantropische inspanningen van een wereldwijd bedrijf. Sinds je L’Oréal USA hebt verlaten, lijkt het alsof je het drukker hebt dan ooit. Je bent lid van verschillende raden van bestuur en je blijft een verschil maken. Wat voelt voor jou op dit moment anders als je nadenkt over dit volgende hoofdstuk? Hoe heeft uw carrière deze gevormd?
Carol J. Hamilton: Wat anders voelt, is eigenaarschap. Tijdens mijn zakelijke carrière had ik het leiderschapsplatform van een mondiaal bedrijf om zaken en doelstellingen op één lijn te brengen. Nu moest ik overgaan op iets persoonlijker.
Ik wist dat het voor mij belangrijk was om mijn passie voor het helpen van vrouwen en meisjes voort te zetten. De moeilijkere vraag was: hoe zou ik in mijn eentje een verschil kunnen maken?
Ik schakelde over en had nieuwe adviseurs nodig. Net als in het bedrijfsleven omringde ik mij met mensen die mijn denken konden uitdagen en een strategie konden helpen vormgeven. Filantropie verdient dezelfde discipline.
Walsh: Je bent altijd een energizer geweest, iemand die dingen laat gebeuren. Hoe ziet mobiliseren er voor jou nu in de praktijk uit?
Hamilton: Het begint met persoonlijke betrokkenheid.
Belangrijke geschenken zijn belangrijk. Ze financieren bewezen oplossingen. Voordat ik iemand anders uitnodigde om met mij mee te doen, dwong ik mezelf om te geven op een niveau dat weerspiegelde hoe sterk ik in het werk geloofde.
Vanaf daar gaat het om passie. Ik geef veel om de kwesties die ik steun, en dat laat ik merken. Als iets voor mij belangrijk is, deel ik dat openlijk.
Als het interesse wekt, breng ik mensen dichter bij elkaar. Soms is dat zo simpel als het organiseren van een diner en het creëren van ruimte voor een gesprek. Er is iets krachtigs aan het samenzijn.
Wanneer persoonlijke betrokkenheid en gedeelde passie samenkomen, ontstaat er momentum. In het bedrijfsleven is het hetzelfde. Wanneer u leiding geeft vanuit gedeelde waarden, kunt u een doel omzetten in collectieve actie.
Hamilton: Michele, je werkt elke dag met C-suite leiders uit verschillende sectoren en genereuze filantropen. Hoe denkt u dat bedrijfsleiders filantropie anders benaderen, gezien de financieringsdruk en fluctuerende markten?
Walsh: Ik zie zowel urgentie als evolutie.
Geven aan tastbare oplossingen zoals vaccins, therapeutisch voedsel en noodvoorraden is dwingend en van cruciaal belang. Leiders vragen zich ook steeds vaker af hoe ze op grote schaal blijvende verandering kunnen bewerkstelligen.
Dat kan betekenen dat er moet worden geïnvesteerd in training, toeleveringsketens, financieringsmechanismen of de infrastructuur waarmee organisaties sneller kunnen reageren en verantwoord kunnen opschalen.
Het is minder zichtbaar, complexer en vaak is er sprake van de sterkste invloed.
Hamilton: Dat voelt groter dan traditionele filantropie of zelfs donaties op de werkplek. Wat zit er achter die verschuiving?
Walsh: In mijn werk met bedrijfsleiders gaat het gesprek over afstemming en duurzaamheid: hoe zorgen we ervoor dat gedurfde toezeggingen blijven bestaan?
Bijna 90% van de leiders zegt nu dat hun impactstrategieën dat wel zijn toekomstbestendig hun bedrijf, een duidelijk teken dat filantropie niet langer een feel-good optie is, maar een strategische optie.
Kapitaal ontsluit mogelijkheden. Leiderschap bepaalt de richting op schaal. Systemen maken impact schaalbaar en duurzaam.
Walsh: Van de C-suite tot de directiekamer en persoonlijke schenkingen: je hebt filantropie vanuit elke hoek gezien. Wat moeten leiders nu anders doen?
Hamilton: Wacht niet.
De omgeving zal altijd evolueren. De verwachtingen zullen verschuiven. Maar de behoefte stopt niet.
Wees duidelijk over wat voor u belangrijk is. Omring jezelf met de juiste expertise en zet je met lef in. En als je kunt, neem dan anderen mee.
Filantropie beschikt over meer instrumenten dan ooit, ook al blijven de behoeften groter dan de middelen. De vraag is niet of we kunnen geven. Het is hoe wij leiding geven.
Michele Walsh is executive vice-president en chief filantropy officer bij UNICEF USA.
