Block haalde onlangs de krantenkoppen toen CEO Jack Dorsey kondigde aan dat het zijn personeelsbestand zou inkrimpen en het vervangen van sommige rollen door AI agenten. Maar het was niet de eerste organisatie die dit deed. En het zal niet de laatste zijn.
En midden in die aankondiging – en in de hot-takes op LinkedIn – zijn er echte managers die proberen te bedenken wat ze tegen hun teams moeten zeggen. Dat is het deel dat mensen willen horen – en nodig hebben.
{“blockType”:mv-promo-block”,”data”:{“imageDesktopUrl”https://images.fastcompany.com/image/upload/f_webp,q_auto,c_fit/wp-cms-2/2026/01/i-169-Ashley-Herd.jpg”,” imageMobileUrl ‘https://images.fastcompany.com/image/upload/f_webp,q_auto,c_fit/wp-cms-2/2026/01/i-11-Ashley-Herd.jpg’, ‘eyebrow’, ‘headline’, ‘headline’, u003Cemu003EDe Manager Methodu003C/emu003E”,”dek < Als uw organisatie het afgelopen jaar enige stappen in de richting van AI heeft gezet – en de meeste hebben dat ook gedaan – staat uw team waarschijnlijk op scherp. Ze hebben gezien hoe collega’s werden ontslagen. Ze hebben de modewoorden gehoord: “efficiëntie, “optimalisatie”, “meer doen met minder.” En nu lezen ze dezelfde krantenkoppen als jij. Wat ze ervaren heeft vaak een naam: schuldgevoel van de overlevende. Het is het ongemakkelijke gevoel dat je nog steeds je baan hebt terwijl iemand anders dat niet doet. En het gaat gepaard met een luidere angst: ben ik de volgende? Managers hoeven niet alle antwoorden te hebben. Maar je moet wel opzettelijk zijn met de signalen die je verzendt. Als je opgewonden praat over AI-tools voor een team dat zojuist drie collega’s hun baan heeft zien verliezen, leid je je team niet, maar maak je ze ongerust. En als u het gesprek volledig vermijdt, vult uw team die stilte met nevengesprekken – en hun eigen aannames. Het belangrijkste dat u nu kunt doen, is niet alleen de juiste hulpmiddelen gebruiken. Het gaat om het voeren van de juiste gesprekken. Hier is iets om te onthouden: AI-agenten zijn geen teamgenoten. Ze hebben geen slechte week. Ze hebben geen feedback, erkenning of een-op-een nodig. Het zijn hulpmiddelen – verfijnde, krachtige, vaak ongelooflijk nuttige hulpmiddelen – maar niettemin hulpmiddelen. De manier waarop managers in het bijzijn van hun teams over AI praten, is belangrijker dan de meeste mensen beseffen. “Onze AI handelt dat af” zendt een ander signaal uit dan “we gebruiken deze tool om dat af te handelen.” De eerste suggereert een collega. De tweede is eerlijk over wat het eigenlijk is. Dit is niet alleen semantiek. Wanneer managers de grens tussen de bijdrage van mensen en AI vervagen, internaliseren uw teams deze. Ze vragen zich af wat hun eigen werk waard is, en als je ze op dezelfde manier ziet, zie je een tool: als iets dat moet worden geoptimaliseerd of vervangen als er iets snellers op de markt komt. Woorden vormen cultuur. Ze met opzet kiezen is dat wel leiderschap. Het grootste deel van het gesprek over kunstmatige intelligentie op het werk gaat over snelheid: sneller genereren. Produceer meer. Wees meer productief. Maar snelheid zonder oordeel is geen leiderschap. Het is gewoon uitvoer. De managers die daadwerkelijk goed leiding kunnen geven in een AI-omgeving zijn niet degenen die het snelst leren prompten. Zij zijn degenen die lang genoeg pauzeren om te vragen: wat heb ik hier eigenlijk nodig? Welke context is belangrijk? Hoe zou een doordacht antwoord er eigenlijk uitzien – en zou ik het weten als ik het zag? Vervolgens wenden ze zich tot hun team en vragen hetzelfde: wat probeer je met AI, en wat zou je willen proberen? Dat is het Pause-Consider-Act-framework dat op AI wordt toegepast. Pauzeer voordat u genereert. Bedenk wat jij daadwerkelijk nodig hebt, wat jouw team daadwerkelijk nodig heeft en denkt, en hoe een goed resultaat eruit ziet. Handel vervolgens en gebruik de hulpmiddelen doelbewust, en niet alleen reflexief. Een slechte prompt levert u een snel, middelmatig resultaat op dat u nog moet herstellen. A doordachte prompt levert je iets echt nuttigs op. Het verschil zit hem niet in het instrument, maar in de bedoeling erachter. Het echte risico voor managers is het gebruik van AI om er productiever uit te zien zonder daadwerkelijk beter leiding te geven. Het genereren van een prestatiebeoordeling in 45 seconden is geen leiderschap. Het bespaart je misschien tijd (en tijd is belangrijk), maar als je het denken hebt uitbesteed aan een tool zonder je eigen oordeel, context en kennis van die specifieke persoon toe te voegen, heb je zojuist een snellere, middelmatige beoordeling geproduceerd. Uw teamlid verdient beter dan dat. . . en jij ook. Hetzelfde geldt voor feedback, voor communicatie, voor hoe je reageert op je team. AI kan u helpen uw denken te structureren, uw taalgebruik aan te scherpen en een eerste concept op de pagina te krijgen. Maar de relatie en het oordeel zijn nog steeds van jou. Als AI goed wordt gebruikt, wordt u een bedachtzamere leider. AI die als snelkoppeling wordt gebruikt, maakt je minder aanwezig. Als je een manager Als u hier nu doorheen navigeert, kunt u als volgt beginnen: De managers die op dit moment goed leiding geven, zullen niet degenen zijn die AI het snelst hebben geadopteerd. Zij zullen degenen zijn die met opzet menselijk zijn gebleven – die de middelen hebben gebruikt zonder het oordeelsvermogen en het leiderschap te verliezen dat geen enkele agent kan kopiëren. Dat is nog steeds de taak. En het doet er nog steeds toe. {“blockType”:mv-promo-block”,”data”:{“imageDesktopUrl”https://images.fastcompany.com/image/upload/f_webp,q_auto,c_fit/wp-cms-2/2026/01/i-169-Ashley-Herd.jpg”,” imageMobileUrl ‘https://images.fastcompany.com/image/upload/f_webp,q_auto,c_fit/wp-cms-2/2026/01/i-11-Ashley-Herd.jpg’, ‘eyebrow’, ‘headline’, ‘headline’, u003Cemu003EDe Manager Methodu003C/emu003E”,”dek <Zorg voor de juiste taal
De prompt is de nieuwe vaardigheid, maar niet om de reden die u denkt
Beter, niet alleen sneller
Wat je deze week eigenlijk moet doen
