Begin 2000, toen hun bedrijf op de rand van een mislukking stond, richtten Netflix de bedrijven op Reed Hastings En Marc Randolf vloog naar Dallas voor een ontmoeting met Blockbuster-managers. Zoals het verhaal wordt verteld, boden ze aan om hun bedrijf voor $ 50 miljoen te verkopen en werden ze de kamer uitgelachen. Vernederd, maar vastberaden, bouwden ze een bedrijf op dat de industriegigant ten val bracht.
Die versie is vrijwel zeker niet waarmaar het blijft populair bij experts die het graag vertellen op mooie conferenties. Het wordt verteld en opnieuw verteld omdat het versterkt hoe we ons dingen graag voorstellen. Iedereen houdt van een goed ‘David vs. Goliath’-verhaal, en het idee van sluwe jonge ondernemers die de grote bedrijfsfatkatten te slim af zijn, past precies bij het plaatje.
Maar afgezien van de wankele feiten is de onderliggende veronderstelling van de fabel – dat het lot van Blockbuster uitsluitend of zelfs grotendeels berustte op een strategische beslissing die in 2000 in een vergaderzaal werd genomen, tien jaar voordat het in 2010 failliet ging – absurd. Het lot van een bedrijf hangt zelden af van één enkele beslissing die aan de top wordt genomen, maar veeleer van de manier waarop belanghebbenden op één lijn staan rond verandering.
Wat was Netflix werkelijk waard in 2000?
Als we nu terugkijken, met een waarde van Netflix van meer dan 400 miljard dollar, lijkt het ongelooflijk dat Blockbuster de kans had om het voor minder dan een cent per dollar te kopen en de kans voorbij liet gaan. Je kunt je voorstellen dat ze zichzelf voor de kop slaan omdat ze de kans hebben verprutst. Toch was Netflix in 2000 niet het bedrijf dat we vandaag de dag kennen.
Ten eerste was de reden dat Hastings en Randolph überhaupt naar Dallas waren gevlogen, dat het bedrijf geld aan het wegvloeien was: ruim vijftig miljoen dollar dat jaar. Ze hadden nog steeds niet de code van hun abonnementsmodel gekraakt, hun algoritme om klanten aan films te koppelen, of hoe ze winst konden maken. Het enige echte bezit dat ze hadden, waren zijzelf, en gezien het feit dat ze onlangs een start-up hadden verlaten, zou niemand verwachten dat ze lang zouden blijven.
Hun oorspronkelijke bedoeling om naar Blockbuster te gaan was niet om het bedrijf te verkopen, maar om een deal te sluiten om van Netflix Blockbuster’s internetmerk te maken. De logica was dat Netflix toegang zou krijgen tot het klantenbestand van Blockbuster en dat Blockbuster de moeite en kosten zou worden bespaard van het opstarten van een eigen online operatie. Voor hen leek het een win-winvoorstel.
Maar vanuit het perspectief van Blockbuster was de deal helemaal niet aantrekkelijk. Het overdragen van de onlineactiviteiten aan Netflix zou de kansen die Blockbuster al nastreefde, afsluiten. Sterker nog, die zomer tekende Blockbuster een deal met Enron een online streamingdienst ontwikkelen. Hun angst was gegrond. Toen Toys-R-Us een soortgelijke samenwerking met Amazon aanging, bleek dat voor hen een ramp te zijn.
Dus toen Hastings uit wanhoop aanbood het bedrijf te verkopen, wezen de leidinggevenden van Blockbuster dat niet af omdat ze het potentieel niet zagen, maar omdat ze oordeelden dat ze hun eigen bedrijf veel goedkoper konden opzetten dan in de nabije toekomst grote verliezen te lijden en een paar mensen uit Silicon Valley 50 miljoen dollar te betalen voor de moeite.
En het bleek dat ze gelijk hadden.
De weg naar totale toegang – en dominantie
Begin 2004 kondigde Viacom aan dat het Blockbuster Video zou afsplitsen en de CEO zou verlaten Johannes Antiochus meester over zijn eigen lot. Hij kwam snel in actie om de dreiging van Netflix het hoofd te bieden, lanceerde Blockbuster Online in 2004 en, na het concept met succes in een paar markten te hebben getest, beëindigde hij begin 2005 de late vergoedingen.
Toch was Antioco, nog niet tevreden met zijn inhaalslag, op zoek naar een model dat zijn bedrijf weer dominant zou maken. Hij vond het in 2006 met de Total Access-programmaeen hybride aanbod dat het gemak van online verhuur combineerde met het enorme netwerk van winkellocaties van Blockbuster. Klanten konden in winkels of online huren voor één maandelijkse prijs.
Het was een meesterlijke zet: een aanbod dat Netflix niet kon evenaren.
Zoals Gina Keating in haar boek rapporteerde: Netflixedvóór Total Access won Netflix 70% van de nieuwe abonnees en Blockbuster 30%. Binnen enkele weken na de lancering was dat omgedraaid: Blockbuster won nu 70%, tegenover 30% van de startup. Nu zat Netflix in de problemen. Als het land zijn groeicijfers niet zou kunnen handhaven, zou de aandelenkoers dalen en zou de financiering in gevaar komen.
Het leek erop dat Antioco, die een indrukwekkende staat van dienst had opgebouwd op het gebied van het omkeren van de detailhandelsactiviteiten, het opnieuw had gedaan. Het was strategische jujitsu, die wat als een zwakte werd gezien – de fysieke winkels – omzette in een duurzaam concurrentievoordeel. Blockbuster ging 2007 in, klaar om de dominantie in de videoverhuursector te herwinnen.
Hoe het allemaal ontrafelde
Ondanks de vooruitgang was niet iedereen enthousiast over de stappen die Antioco en zijn team maakten. Franchisenemers, van wie velen hun spaargeld in hun bedrijf hadden geïnvesteerd, stonden wantrouwend tegenover Blockbuster Online. Ze bezaten slechts 20% van de winkels, maar konden toch voor opschudding zorgen. De maatregelen waren ook duur: de uitvoering kostte ongeveer $ 400 miljoen, en investeerders weigerden.
Dus terwijl Blockbuster vooruitgang boekte in de strijd tegen de Netflix-dreiging, kreeg het aandeel een klap te verduren toen de winsten omsloegen in verliezen. De lage prijs trok bedrijfsovervaller Carl Icahn aan, wiens hardhandige stijl het leiden van het bedrijf moeilijk maakte. Eind 2006 kwamen de zaken tot een hoogtepunt toen Icahn eiste dat Antioco slechts de helft accepteerde van de bonus die hem verschuldigd was.
“Ik bevond me op een punt, zowel persoonlijk als financieel, dat ik weinig zin meer had om het uit te vechten”, vertelde Antioco me. Hij onderhandelde begin volgend jaar over zijn vertrek en verliet het bedrijf in juli 2007. Zijn opvolger, Jim Keyeswas vastbesloten om de strategie van Antioco om te keren, de investeringen in het abonnementsmodel terug te brengen, de vergoedingen voor te late betaling opnieuw in te voeren en de focus weer te verleggen naar de winkels.
Toen Blockbuster in 2010 failliet ging, werd de gebeurtenis afgeschilderd als het onvermogen van het Amerikaanse bedrijfsleven om met digitale disruptie om te gaan. Maar zoals we hebben gezien, is niets minder waar. Het managementteam bedacht een haalbare strategie, voerde die goed uit en bewees dat ze konden concurreren, maar toch niet in staat waren die overwinning te overleven.
Het blijkt dat verandering van bovenaf net zo gemakkelijk kan mislukken als al het andere.
Kracht benutten voor verandering
We denken graag aan de grote jongens aan de top die dik en lui worden. Het verhaal van Netflix die Blockbuster op zijn kop zet, is zo aantrekkelijk omdat het inspeelt op deze vooroordelen. Het is geruststellend om te geloven dat mensen ontwricht raken door niet op te letten en slechte beslissingen te nemen, omdat dat betekent dat we hun lot kunnen vermijden met een beetje bewustzijn en intelligentie.
Maar de veel verontrustender realiteit is dat het Blockbuster-leiderschapsteam niet dom of lui was. Ze waren zelfs innovatief, namen goede strategische beslissingen en voerden deze vakkundig uit. Als er geen ogenschijnlijk klein compensatiegeschil was geweest, hadden de zaken heel gemakkelijk anders kunnen aflopen. Ik denk dat de sleutel om te begrijpen wat er is gebeurd iets is dat Antioco me vertelde over een eerder initiatief toen ik hem interviewde voor mijn boek: Cascades.
“De ervaren videomanagers waren sceptisch. Ze dachten zelfs dat de overeenkomst over het delen van de inkomsten het bedrijf zou vernietigen. Maar gedurende mijn hele carrière had ik geleerd dat wanneer je iets groots wilt doen, sommige mensen het niet leuk zullen vinden. Ik was succesvol geweest door de status quo op belangrijke momenten te trotseren en dat is wat ik dacht dat er in dit geval moest gebeuren.”
Met andere woorden: door de jaren heen had hij gezagsposities gekregen en was hij in staat veranderingen door te voeren en snel genoeg resultaten te boeken, zodat hij elke weerstand kon overwinnen. Maar in de strijd van Blockbuster om te overleven met Netflix liepen de belangrijkste belanghebbenden – namelijk franchisenemers en aandeelhouders – over, en viel de vloer onder hem vandaan.
Antioco had alle formele autoriteit die hij nodig had om echte transformatie tot stand te brengen. Maar het was zijn onvermogen om belanghebbenden te beheren en op één lijn te brengen die tot de ondergang van Blockbuster leidden. De waarheid is dat verandering niet van bovenaf komt, maar ook niet van onderop. Het verspreidt zich via netwerken.
