Ik vloog op 28 april met Spirit Airlines vanuit LaGuardia. Met de aankondiging slechts enkele dagen later dat de luchtvaartmaatschappij zou sluiten, voelde het een beetje alsof ik de laatste helikopter uit Saigon had gehaald. Maar elke keer dat je met Spirit vloog, voelde het een beetje alsof je de laatste helikopter uit Saigon haalde. Er waren de onwaarschijnlijk kleine tassen, de mensen dicht opeengepakt in stoelen, en het altijd aanwezige gevoel dat de sluimerende verwarring elk moment kon uitmonden in een regelrechte ramp.
Zoals de meeste mensen heb ik altijd een haat-liefdeverhouding met Spirit gehad. In tegenstelling tot de meeste mensen heb ik het ooit in het gezicht van Ben Baldanza, de voormalige CEO van Spirit, uitgedrukt.
In 2015 schreef ik een essay voor De Nieuwe Republiek met als ondertitel “Een professor aan een business school bestudeert de slechtste luchtvaartmaatschappij ter wereld.” Binnen een uur nadat het online verscheen, had de CEO van genoemde luchtvaartmaatschappij mij een e-mail gestuurd met het voorstel voor een debat. We ontmoetten elkaar een paar weken later op de campus in het centrum van de Booth School of Business van de Universiteit van Chicago, waar ik nog steeds bedrijfsethiek doceer, en voor een grote menigte, waaronder zijn managementteam, gedebatteerd de morele hygiëne van de ongebruikelijke zakelijke praktijken van Spirit.
Tegen die tijd was Baldanza al bijna tien jaar het hoofd van Spirit Airlines, en hij was de drijvende kracht achter de transformatie van slechts een lagekostenmaatschappij, zoals Southwest of Jet Blue, naar een ultralagekostenmaatschappij. Het onderscheid daartussen berust op relatieve deprivatie. Niemand zal de cabine van Jet Blue ooit verwarren met een Learjet, maar in 2015 bestond vliegreizen op beide uit het kiezen van je stoelen, het aan boord brengen van je koffers en het eten van snacks.
Niet Geest. Niet gratis, tenminste.
Het ‘kale tarief’
Spirit was een pionier op het gebied van à-la-carteprijzen in het Amerikaanse vliegverkeer met de introductie van wat zij het ‘bare fare’ noemde. Toen je een ticket kocht om met Spirit te vliegen, kreeg je geen snacks, stoelkeuze of (God verhoede) handbagage. Dit waren privileges. Je moest ervoor betalen. Je hebt een stoel. Periode.
Baldanza noemde deze uitvinding een kostenbesparende strategie voor klanten. “Al onze meningsverschillen gaan over het besparen van geld voor onze klanten”, beweerde hij in ons debat, een verklaring die meer een retorische goocheltruc leek dan een nauwkeurige beschrijving van de praktijken van de vervoerder. Ja, Spirit kon je doorgaans goedkoper van de ene plek naar de andere brengen dan andere luchtvaartmaatschappijen, maar om te kopen wat Ben verkocht, moest je uitgaan van een ander begrip van vliegreizen. Bij je kinderen zitten, meer dan één set lades inpakken en op pinda’s snuffelen, het maakte allemaal deel uit van wat het betekende om te vliegen. Ja, vliegen was het essentiële onderdeel van vliegen, maar eten is ook het essentiële onderdeel van eten, en als een ober je in een restaurant een mes en vork probeert te verkopen, zul je nog steeds de drang voelen om hem te vertellen zijn frittata op een plek te steken waar de zon niet schijnt.
In 2015 leek het er niet op dat Spirit kaartjes voor vliegreizen verkocht, op geen enkele manier die niet belachelijk leek. Ik heb in ons debat betoogd dat Baldanza de toekomst van zijn bedrijf effectief had verwedden op het idee dat Spirit de gebruikelijke verwachtingen op het gebied van vliegen zou kunnen veranderen, dat het ‘kale tarief’ hierdoor niet zozeer een tarief zou lijken als wel een legitiem uitgangspunt voor vliegreizen.
‘Excentriek, ondoorzichtig of eenvoudigweg niet te ontcijferen’
Maar dat was slechts de helft van de innovatieve aanpak van Spirit – de betere helft zelfs. Hand in hand met deze veranderingen leek het mij een aanhoudende inspanning om klanten een stap voor te blijven die probeerden uit te vinden wat er precies aan de hand was. De afgelopen herfst had ik Spirit al tien keer tussen New York en Chicago gevlogen, en al die tijd die ik erin stak om het bedrijf te begrijpen, leken hun beschuldigingen me nog steeds ongelooflijk verwarrend, of, zoals ik het scherper uitdrukte in mijn openingsopmerkingen van het debat, het bedrijf leek koppig vastbesloten om ‘excentriek, ondoorzichtig of eenvoudigweg niet te ontcijferen’ te zijn. Destijds had Spirit vijf prijspunten voor een handbagage, afhankelijk van wanneer je besloot dat voorrecht te kopen, en op hun website leek het vaak alsof je geen andere keus had dan voor bepaalde opties te betalen, zoals stoelkeuze, door de opt-out-selectie de lettergrootte van een oogonderzoek te geven.
Belangrijker nog was dat Spirit flink van deze verwarring leek te profiteren. In de jaren vóór ons debat hebben meer dan 40% van de inkomsten van Spirit was afkomstig uit niet-ticketverkoop – met andere woorden, passagiers betaalden voor de dingen die ze anders gratis hadden gekregen – en laten we zeggen dat het naar mijn ervaring niet ongewoon was om een jonge reiziger in tranen te zien uitbarsten toen ze bij de gate ontdekte dat haar handbagage haar $ 100 zou gaan kosten.
Alles bij elkaar hadden dergelijke praktijken in oktober 2014 ervoor gezorgd dat Spirit, Dat zeggen analisten van Morgan Stanleyde ‘meest winstgevende luchtvaartmaatschappij ter wereld’. Twee maanden later bereikte de aandelenkoers een recordhoogte van $85,35.
O, hoe dingen veranderen.
Baldanza, die in 2024 overleed, werd in januari 2016, minder dan een jaar na ons debat, uit Spirit gedwongen. De aandelenkoers was naar de lage $ 40 gezakt, maar er was ook een gevoel dat sommige van Spirit’s streken te ver waren gegaan. De à-la-cartebenadering van de prijsstelling zou blijven bestaan, samen met de rijen stoelen die (letterlijk) krapper waren dan de banken in een Romeinse slavenkombuis, maar de vervoerder versoepelde zijn wellustige benadering van de prijsstelling. marketing (Strippermobielen, iemand?) en heeft oprechte pogingen ondernomen om de alarmerende reeks extra kosten, ook al zijn ze niet noodzakelijkerwijs consumentvriendelijk, toch een stuk minder verwarrend te maken.
Toch profiteerde het ook van een verandering in de basisverwachtingen van de passagiers. Reizigers leerden minder te verwachten, niet alleen of zelfs voornamelijk omdat de Geest hen aan het huilen maakte oom, maar omdat alle andere vervoerders zijn voorbeeld hebben gevolgd. Tegenwoordig heeft elke grote binnenlandse luchtvaartmaatschappij een versie van Spirit’s à la carte-model overgenomen voor zijn “Basic Economy”-klasse. United geeft je geen handbagage. American laat je je stoelen niet kiezen. En als u een ticket koopt bij Delta, maakte de vervoerder in december bekend dat u geen airmiles verdient.
En waar lieten zulke veranderingen Spirit achter? Een slachtoffer van zijn eigen succes. Al deze luchtvaartmaatschappijen doen nu min of meer wat Spirit heeft gedaan, maar zonder de slavenkeuken en het stigma van pionier zijn in het verlagen van het binnenlandse vliegverkeer.
Dit zal de blijvende erfenis van Spirit Airlines zijn. Het veroorzaakte een race naar de bodem, een race die het vliegverkeer misschien een beetje goedkoper maakte, maar ook een stuk ellendiger. Het is nu failliet en we zijn er allemaal armer door geworden.
