Als oprichter, voorzitter en CEO van de Exceptional Women Alliance heb ik het voorrecht om in contact te komen met buitengewone vrouwelijke leiders uit verschillende sectoren. Deze maand sprak ik met Shari Hofer over een personeelsprobleem dat verborgen blijft: de ouderenzorg.
Voor veel organisaties wordt mantelzorg nog steeds gezien als iets dat medewerkers buiten het werk rustig kunnen doen. Volgens de 2025 Zorgverlening in de VS Volgens het rapport, uitgegeven door AARP en de National Alliance for Caregiving, verlenen ongeveer 63 miljoen Amerikanen gezinszorg, terwijl bijna 48 miljoen onbetaalde zorg verlenen aan volwassenen. In het AARP-rapport uit 2021 werd geschat dat de economische waarde van zorg voorbij was Jaarlijks 600 miljard dollar. Tegenwoordig leiden deze professionals tegelijkertijd teams, voeden ze gezinnen op en zorgen ze voor ouder wordende ouders. Het resultaat is een onzichtbare personeelsdynamiek die nu al invloed heeft op de prestaties, het behoud en de effectiviteit van leiderschap.
Hofer schreef With Love: een praktische gids voor de zorg voor ouder wordende ouders tot aan het levenseinde met co-auteur Shabnam Kazmi. Beiden bouwden veeleisende mondiale carrières op terwijl ze gezinnen grootbrachten en zorgden voor ouder wordende ouders door middel van dementie, Parkinson en beslissingen rond het levenseinde. Hun nieuwe boek herkadert zorgverlening niet als een persoonlijke ontbering, maar als een leiderschaps- en organisatorische noodzaak.
Vraag: Hoe begon uw zorgtraject, en wanneer werd het aanzienlijk intenser, zowel op persoonlijk als op professioneel vlak?
Hofer: Het begon toen mijn broers en zussen en ik hoorden dat onze vader maculaire degeneratie en dementie had. We hadden onze moeder al verloren en we woonden allemaal in verschillende staten. We wisten dat de weg die voor ons lag lang en ingewikkeld zou zijn, en dat we tussenbeide zouden moeten komen, omdat onze vader geen veranderingen zou doorvoeren en niet voor zichzelf zou kunnen zorgen zonder hulp.
De intensiteit escaleerde toen we hem dichter bij ons brachten. Dat was het keerpunt: de zorgverlening verschoof van iets dat we op afstand deden naar een integraal onderdeel van ons dagelijks leven.
Vraag: Op welk moment veranderde de zorgverlening van een privéverantwoordelijkheid naar iets dat uw werkidentiteit beïnvloedde?
Hofer: De laatste jaren vertrouwde ik sterk op mijn team en mijn manager. Ik deelde net genoeg om steun te krijgen, maar hield het meeste privé. De realiteit was te pijnlijk. En er was altijd een risico dat breder delen de manier zou veranderen waarop ik werd gezien – een triest maar zeer reëel onderdeel van de bedrijfscultuur.
Toen mijn vader overleed, kwam alles boven water. De fysieke gevolgen van burn-out en rouw werden onmogelijk te negeren. Ik had het jarenlang volgehouden, maar de kosten kwamen tot uiting in mijn lichaam en mijn vermogen om betrokken te blijven.
Toen besefte ik: de effecten van mantelzorg blijven lang na het einde van de rol voortduren.
Vraag: Heeft zorgverlening de manier waarop u leiding geeft veranderd?
Hofer: Absoluut. Het verdiepte mijn begrip van vertrouwen, delegatie en opvolgingsplanning; ik moest op anderen vertrouwen op manieren die ik voorheen niet had gedaan. En het deed me beseffen dat onze bestaande leiderschapsstructuren opnieuw moeten worden opgebouwd, omdat ze geen rekening hielden met de realiteit van de zorgverlening.
Wat nog belangrijker is, het veranderde de manier waarop ik naar prestaties kijk. Goed presterende werknemers dragen vaak een onzichtbare last. Leiderschap gaat niet alleen over het behalen van resultaten; het gaat over het begrijpen van de context en het creëren van systemen waarmee mensen duurzaam en consistent kunnen presteren.
Vraag: Hoe ben je omgegaan met een burn-out en welke lessen heb je daaruit getrokken op de werkvloer?
Hofer: Burn-out is niet iets dat je kunt overwinnen. Bezig blijven lost het niet op. Als het aan de oppervlakte komt, moet je luisteren en handelen. Het is een signaal, geen zwakte.
Vanuit het perspectief van de werkplek moeten leiders gesprekken over capaciteit normaliseren. Het negeren van een burn-out beschermt de prestaties niet; het erodeert deze na verloop van tijd.
Vraag: Wat begrijpen werkgevers nog steeds verkeerd over werknemers die zorgverleners zijn?
Hofer: Ze zien maar een deel van het verhaal. Als iemands prestaties of betrokkenheid veranderen, zit er vaak meer onder de oppervlakte. Zorgverlening is onvoorspelbaar en zelden lineair.
Leiders moeten vragen stellen – met empathie – en ruimte creëren voor eerlijke antwoorden.
Vraag: Hoe kunnen bedrijven verder gaan dan praten over de balans tussen werk en privéleven en daadwerkelijk de uitdagingen op het gebied van de ouderenzorg ondersteunen?
Hofer: Het komt neer op geleefde waarden. Als organisaties zeggen dat ze prioriteit geven aan mensen, moeten leiders dat modelleren. Flexibiliteit kan niet alleen in het beleid bestaan; zij moet tot uiting komen in het dagelijks gedrag. Medewerkers merken de kloof tussen wat er wordt gezegd en wat wordt beloond.
Vraag: Wat moeten leiders nu doen?
Hofer: Ouderenzorg is geen toekomstig vraagstuk; het is een huidige realiteit. Als organisaties een personeelsbestand dat steeds meer wordt gevormd door zorgverantwoordelijkheden effectief willen ondersteunen, moeten leiders het besef achter zich laten en tot actie overgaan.
Drie verschuivingen zijn van cruciaal belang:
1. Normaliseer de transparantie rond capaciteit
2. Herdefinieer prestaties door middel van context, niet alleen door output
3. Breng cultuur in lijn met de praktijk, en niet alleen met beleid.
Organisaties die zorgverlening als een onuitgesproken kwestie blijven behandelen, zullen te maken krijgen met toenemende burn-out, terugtrekking en talentverlies. Degenen die het erkennen als een gedeelde realiteit – en dienovereenkomstig culturen, verwachtingen en systemen ontwerpen – zullen sterkere, veerkrachtigere en menselijkere organisaties bouwen.
Mantelzorg verandert niet alleen individuen. Het hervormt de beroepsbevolking. De leiders die dat begrijpen en ernaar handelen, zullen het volgende tijdperk van leiderschap bepalen.
Larraine Segil is oprichter, voorzitter en CEO van The Exceptional Women Alliance.
