Toen ik TaskRabbit in 2008 lanceerde, dacht ik dat ondernemerschap over doorzettingsvermogen ging. Het verhaal in Silicon Valley was eenvoudig. Als je sterk genoeg in een idee gelooft en hard genoeg doorzet, volgt uiteindelijk succes.
Jaren later, nadat ik TaskRabbit had uitgebouwd tot een van de bedrijven die de vroege gig-economie hielpen definiëren, begon ik met het hosten van een podcast genaamd “Precedent doorbreken.” Ik wilde praten met oprichters, investeerders en vernieuwers die de regels in hun sector hadden veranderd. Wat ik verwachtte te horen waren verhalen over doorzettingsvermogen en vastberadenheid. Wat ik eigenlijk hoorde, waren verhalen over iets heel anders.
Keer op keer gingen de meest cruciale momenten op hun reis niet over het volhouden van de koers. Ze wilden het veranderen.
Na tientallen gesprekken kwam er een duidelijk patroon naar voren. De leiders die uiteindelijk het precedent breken, zijn niet degenen die koppig hun oorspronkelijke plan verdedigen. Zij zijn degenen die herkennen wanneer de werkelijkheid is veranderd en die de moed hebben om om te draaien.
De spil is geen mislukking. In veel gevallen is het draaipunt het punt.
De verkeerde berg beklimmen
Ik heb deze les uit de eerste hand geleerd tijdens het bouwen van TaskRabbit.
In de beginperiode leek ons platform veel op eBay. Klanten plaatsten een taak en werknemers, die we Taskers noemden, boden op de klus. In 2008 was het model volkomen logisch. Online marktplaatsen werden gebouwd rond veilingen, en we gingen ervan uit dat hetzelfde systeem zou werken voor alledaagse diensten.
Een tijdje gebeurde dat wel. Het platform groeide snel en we bouwden een levendige gemeenschap van gebruikers en werknemers op. Maar in 2012 was er iets fundamenteels veranderd.
Smartphones hadden de verwachtingen van de consument veranderd. Mensen wilden niet langer een verzoek plaatsen en uren wachten op reacties. Ze wilden onmiddellijk hulp. Hoe meer we onze gegevens bestudeerden, hoe duidelijker het werd dat ons marktmodel de ervaring eerder vertraagde dan mogelijk maakte.
Het probleem onderkennen was één ding. Ernaar handelen was iets anders. Op dat moment hadden we miljoenen gebruikers, tienduizenden Taskers en jaren van engineering geïnvesteerd in het biedsysteem. Weglopen van die infrastructuur voelde bijna ondenkbaar.
Uiteindelijk moesten we de waarheid toegeven. Het bedrijf ging niet failliet. We beklommen simpelweg de verkeerde berg.
Daarom hebben we het platform omgebouwd tot een mobile-first, on-demand service waarmee taken direct konden worden geboekt. In plaats van het hele bedrijf op het spel te zetten, hebben we het nieuwe model eerst rustig getest in Londen.
De resultaten waren onmiddellijk. Het gebruik is verdubbeld. Het klantenbehoud verbeterde aanzienlijk. De inkomsten volgden. Die spil hielp TaskRabbit uiteindelijk winstgevend te worden en leidde jaren later tot onze overname door IKEA.
Destijds voelde de beslissing angstaanjagend. Terugkijkend was dit het moment dat het bedrijf eindelijk begon te werken zoals het bedoeld was.
De gegevens die een draai forceren
Zodra je naar deze momenten begint te luisteren, begin je ze overal te horen.
Op mijn podcast sprak ik onlangs met durfkapitalist Ann Miura-Ko over de begindagen van Lyft. Voordat Lyft bestond, bouwden de oprichters een platform voor het delen van lange afstanden, genaamd Zimride. Het hielp mensen carpoolen tussen steden en leek een veelbelovend idee.
Vervolgens analyseerde een datawetenschapper hun meest betrokken gebruikers.
De resultaten waren wreed. Hun beste klanten gebruikten het platform twee keer per jaar. Elke rit genereerde ongeveer dertig dollar aan inkomsten.
In de markteconomie is die combinatie uiterst moeilijk op te schalen. Een bedrijf dat is gebouwd op lage transactiewaarden en weinig gebruik creëert zelden momentum.
In plaats van de gegevens te negeren, hebben de oprichters er rechtstreeks mee te maken gehad. Ze hielden een hackathon en begonnen te experimenteren met een heel ander idee: on-demand ritten binnen een stad.
Dat experiment werd uiteindelijk Lyft.
Wat opvalt aan het verhaal is dat de spil niet gedreven werd door inspiratie of creativiteit. Het werd gedreven door eerlijkheid over wat de cijfers zeiden.
Het pad draaien, niet de droom
De spil verschijnt niet alleen in startup-verhalen.
Eén van de meest memorabele gesprekken over Precedent doorbreken kwam van Dr. Eiman Jahangir. Het grootste deel van zijn leven had Eiman één droom. Hij wilde naar de ruimte.
Hij volgde het traditionele pad. Hij bouwde een indrukwekkende medische carrière op en solliciteerde meerdere keren naar het astronautenprogramma van NASA. Hij haalde zelfs de laatste rondes.
Elke keer kwam hij er dichtbij, maar elke keer werd hij uiteindelijk afgewezen.
De meeste mensen zouden dat als het einde van de weg hebben beschouwd. Eiman zag het anders.
In plaats van de droom op te geven, veranderde hij het pad. Naarmate de commerciële ruimtevlucht zich uitbreidde, verkende hij alternatieve routes naar de industrie en deed uiteindelijk mee aan de loterij van een gedecentraliseerde organisatie voor een plaats op een raket.
Tegen buitengewone verwachtingen in won hij.
Vorig jaar werd hij de 705e mens in de geschiedenis die naar de ruimte reisde.
Zijn verhaal geeft iets weer dat ondernemers diep begrijpen. Soms klopt de visie. Het pad is dat eenvoudigweg niet.
De Leiderschapsdraai
Wat ik door deze podcastgesprekken ben gaan waarderen, is dat draaien niet alleen maar een tactische zet is. Het is een leiderschapsbeslissing.
Pivoting vereist dat oprichters en leiders toegeven dat het oorspronkelijke plan misschien verkeerd is. Het vereist het voorrang geven aan bewijsmateriaal boven ego en erkennen dat de missie belangrijker is dan de strategie die wordt gebruikt om deze na te streven.
Grote ondernemers keren niet om omdat ze geen overtuiging hebben. Ze draaien omdat hun overtuiging gericht is op de uitkomst en niet op het plan.
De missie blijft constant. Het pad evolueert.
Het patroon achter het doorbreken van precedent
In elk verhaal dat ik heb gehoord Precedent doorbrekenéén patroon valt op. De leiders die uiteindelijk industrieën hervormen, hebben de neiging om eerder om te draaien dan alle anderen.
Ze luisteren aandachtig naar signalen die anderen negeren. Ze behandelen ongemak als nuttige informatie. Het belangrijkste is dat ze begrijpen dat doorzettingsvermogen en aanpassingsvermogen geen tegenpolen zijn.
Als ik terugdenk aan het moment waarop we beseften dat TaskRabbit de verkeerde berg aan het beklimmen was, herinner ik me hoezeer het voelde als falen.
Tegenwoordig zie ik het als iets heel anders.
Het was het moment waarop we stopten met het beschermen van het verleden en begonnen met het bouwen aan de toekomst.
Het doorbreken van een precedent gebeurt zelden via één dramatische sprong. Vaker gebeurt het wanneer iemand van richting durft te veranderen, terwijl alle anderen nog steeds volhouden dat het oorspronkelijke pad het enige is.
Omdat de spil niet de omweg is.
De spil is het moment waarop de visie eindelijk mogelijk wordt.
