Als je lesgeeft aan studenten, krijg je een andere kijk op de dingen. Voor velen zien ze dat hun leven al is ingedeeld: een analistenpositie bij een prestigieuze bank of adviesbureau na hun afstuderen, daarna een graduate school en een reeks indrukwekkende banen bij belangrijke instellingen. Dan familie, reizen en misschien een of twee bestuurszetels.
We weten allemaal dat het leven rommeliger is dan dat, maar dat soort dingen moet je echt zelf leren. De managementprofessor Hendrik Mintzberg eenmaal waargenomen dat wij verwachten beheer om als een dirigent te zijn bij een orkest, waarbij de leider op een voetstuk elke beweging met deskundige precisie dirigeert.
“Maar”, zo stelt hij, “management lijkt meer op orkestdirectie tijdens repetities, wanneer alles misgaat.” De waarheid is dat je niet wilt dat de dingen precies zo verlopen als gepland. Het zijn de afwijkende opmerkingen waar je het meest van leert en die vaak tot je grootste kansen leiden. Hier zijn vier dingen die ik heb geleerd van een zeer rommelige carrière die voor geweldige verrassingen zorgde.
1. Prikkels werken zelden
Er is een oud gezegde dat zegt: ‘Als je prikkels verandert, verander je ook je gedrag’, en er is enig bewijs dat dat ondersteunt het kan werken. Bijvoorbeeld het Mexicaanse overheidsprogramma Bloeien is geweest bewezen uiterst effectief te zijnwaarbij contante betalingen worden gebruikt om het schoolbezoek en de preventieve gezondheidszorg te stimuleren.
Toch onderzoek toont Dat Stimulansen mislukken vaak en kan zelfs verschrikkelijk averechts werken. Menselijk gedrag kan niet worden teruggebracht tot eenvoudige triggers. Er zijn normen die ten grondslag liggen aan gedrag dat zelden voor de hand ligt, evenals onbedoelde gevolgen die gedrag kunnen vervormen. De waarheid is dat als je dat wilt mensen motiverenzijn prikkels zelden het juiste beginpunt.
Als Roland Benabou En Jean Tirol uitgelegd in een monumentaal papierEr zijn vormen van motivatie die verder gaan dan extrinsieke voordelen, waaronder met name intrinsieke motivatie en reputatiefactoren. Kunstenaars zwoegen bijvoorbeeld vaak jarenlang met weinig materieel voordeel, maar genieten wel van aanzienlijke intrinsieke voldoening en reputatiebeloningen.
Er zijn ook significante aanwijzingen dat er sprake is van extrinsieke prikkels verdringen intrinsieke en reputatiemotivaties. In een experiment waarin proefpersonen werd gevraagd een probleem op te lossen puzzelwas het veel waarschijnlijker dat degenen die een vast bedrag kregen, in hun vrije tijd doorwerkten dan degenen die betaald werden voor elke opgeloste puzzel.
Goed leiderschap gaat niet over het aansporen van mensen om te doen wat jij wilt, maar over het aantrekken van mensen die willen wat jij wilt en het leiden van hen met gedeelde waarden bij het nastreven van een gedeeld doel.
2. Je hebt niet de beste mensen nodig, je hebt de beste teams nodig
In 1997 publiceerde McKinsey een baanbrekend artikel waarin hij een ‘oorlog om talent’ verklaarde. De firma betoogd dat als gevolg van demografische verschuivingen het werven van de ‘beste en slimste’ zelfs belangrijker was dan ‘kapitaal, strategie of R&D’. Het rapport was enorm invloedrijk en heeft tot op de dag van vandaag nog steeds invloed op de manier waarop leiders hun teams managen.
Ik heb ooit bij een bedrijf gewerkt waar senior leiderschapsvergaderingen op vrijdagochtend bedoeld waren om kritieke kwesties te bespreken. Maar wat de agenda ook was, het gesprek leek altijd terug te keren naar talent en de behoefte aan ‘betere mensen’. Ze zouden naar ons huidige personeel kijken en wensen dat ze anderen konden vinden die slimmer, vaardiger en ambitieuzer waren.
Elke keer herinner ik me dat ik dacht: “Je hebt deze mensen gerekruteerd. Je hebt deze mensen opgeleid. En je geeft leiding aan deze mensen. Als er een talentprobleem is, ligt dat niet aan hen. Het ligt aan jou.” Als werkplekdeskundige David Burkus zet het, “talent maakt het team niet. Het team maakt het talent.” Hun mensen lieten hen niet in de steek, ze lieten hun mensen in de steek. Daarom was ons personeelsverloop ongeveer twee keer zo hoog als het sectorgemiddelde.
De waarheid is dat we niet de beste mensen nodig hebben, we hebben de beste teams nodig. Onderzoekers van MIT en Carnegie Mellon gevonden dat groepsprestaties meer worden bepaald door factoren als groepsdynamiek en sociale gevoeligheid dan wat dan ook. De manier waarop uw team vertrouwen, psychologische veiligheid en samenwerking opbouwt, zal bepalen wat ze kunnen bereiken.
Als je het gevoel hebt dat je ‘betere mensen’ nodig hebt, moet je je inspanningen waarschijnlijk richten op het worden van een capabeler leider en het creëren van een betere, meer ondersteunende cultuur die mensen in staat stelt hun potentieel te bereiken.
3. Geef uw mensen de kracht om ‘nooit alleen ten onder te gaan’
Een van mijn eerste managers gaf me een goed advies: ‘Ga nooit alleen ten onder’, zei hij. “Als ik weet wat je doet en iedereen weet het ook, dan ben je gedekt. Als er iets misgaat, doen we dat samen met jou. Maar als je alleen op pad gaat en niemand weet wat er aan de hand is, zul je uiteindelijk alleen ten onder gaan en de schuld voor alles op je nemen.”
Het is een geweldige contextverschuiving. We hebben de neiging om onze privacy te waarderen en zien toezicht als een inbreuk. We zijn ons er terdege van bewust dat ons leven rommelig is en willen niet dat anderen onze misstappen zien. We worden ’s ochtends wakker, maken ons schoon en kleden ons aan in een poging ons beste gezicht op te zetten. Het blootleggen van onze peccadillo’s dreigt het masker dat we aan de wereld tonen te verbrijzelen.
Maar als je communicatie en transparantie als een schild ziet, dat je tegen je eigen fouten beschermt, verandert dat je kijk. Ik geloofde er volledig in en later, toen ik een hogere rol op me nam, liet ik mijn mensen ‘nooit alleen gaan’-rapporten opstellen om me te vertellen wat ik moest weten om zichzelf te beschermen. Ze waren aanvankelijk terughoudend, maar vroegen hun mensen vervolgens hetzelfde te doen.
Het enigszins onbedoelde resultaat was dat elke vrijdag honderden rapporten als een mierenhoop door ons bedrijf vlogen en informatie tot mij filterden. Ik bekeek elk rapport (ze waren erg kort) gedurende het weekend en behandelde eventuele problemen op maandag. Het was enorm nuttig bij het identificeren van potentiële problemen en het in de kiem smoren van problemen.
4. Iedereen brengt iets naar je toe en heeft iets van je nodig
Jaren geleden hadden we een manager genaamd Ania die een van onze uitgeverijactiviteiten leidde. Ze was geliefd, ijverig en verantwoordelijk. Toch vonden we dat het bedrijf een creatievere impuls nodig had, dus schakelden we een opkomend directeur in om haar plaats in te nemen. Ania stapte op een elegante manier over en verliet het bedrijf op goede voet.
Het ging goed met Ania. Ze werd een veelgevraagd binnenhuisarchitect, bekend om haar creativiteit. Het bleek dat het probleem niet was dat ze geen creatief vermogen had. Het probleem was dat we haar niet het soort uitdagingen gaven waar ze opgewonden van raakte. Terwijl ze wegkwijnde in onze organisatie, blonk ze uit in een andere omgeving.
Dat eenvoudige concept is de sleutel tot een effectieve manager. Iedereen brengt iets naar je toe en heeft iets van je nodig. Als u die vergelijking kunt doorgronden, kunt u uw team effectief leiden. Als je dat niet kunt, krijg je situaties zoals die met Ania, waarin iedereen beter af zou zijn als onze wegen uit elkaar zouden gaan.
Ondanks al het simplistische gepraat over ‘wortels en stokken’, inhuren alleen de “beste mensen” en veeleisende verantwoordelijkheid, begrijpen hoe u uw mensen kunt voorbereiden op succes is het belangrijkste wat een manager doet. Dat leer je vaak niet op de businessschool, maar de afgelopen dertig jaar heb ik wel geleerd dat dit waar is.
Uiteindelijk gaat het bij goed management niet om controle – of zelfs om autoriteit – maar om het creëren van de omstandigheden waarin mensen hun beste werk kunnen doen.
