De meeste oprichters geloven dat het hun taak is om nauw betrokken te blijven bij de groei van hun bedrijf. Maar dat instinct wordt vaak juist datgene wat het bedrijf tegenhoudt.
Naarmate bedrijven groter worden, kan wat hen ooit succesvol maakte (door de oprichters geleide besluitvorming, sterke creatieve leiding, strakke controle) knelpunten gaan creëren. Teams kunnen niet echt autonoom worden, leiderschapslagen hebben moeite om naar voren te komen en de organisatie blijft gebonden aan het perspectief van de oprichter in plaats van daarbuiten te evolueren.
Ik zag dit uit de eerste hand na tien jaar Kurppa Hosk te hebben opgebouwd met zakenpartner Thomas Kurppa. Er was niets kapot; we waren een wereldwijd gerenommeerd creatief bureau geworden. Maar de groei werd op stillere manieren beperkt. Als CEO, verantwoordelijk voor de zakelijke kant van het bureau, maakte mijn leiderschapsstijl – direct, praktijkgericht en geworteld in voortdurende dialoog en discussie – het moeilijk om het bedrijf op te schalen.
Deze groei viel samen met de geboorte van Eidra, een breder adviescollectief waarvan Kurppa Hosk medeoprichter was. Plotseling maakte het bureau deel uit van een partnerschap van 30 bedrijven en 1.400 mensen dat zich uitstrekte over 14 kantoren, met expertise op het gebied van strategie, creativiteit, innovatie en technologie. Ik greep de kans aan om mijn sterke punten in iets nieuws te kanaliseren.
Het besef was eenvoudig, maar moeilijk om naar te handelen: het bedrijf had niet méér van mij nodig. Het had een andere ik nodig. Het loslaten van de CEO-positie werd een bewuste beslissing om het bedrijf de ruimte te geven om te groeien en zich te concentreren op de toekomst.
Deze stap is niet eenvoudig; 58% van de oprichters heeft moeite de controle los te laten. Maar als u zich afvraagt of het tijd is om een stap opzij te zetten, volgen hier vijf tips om met vertrouwen door deze transitie te gaan.
1. Erken de noodzaak van verandering
Een stap terug doen als oprichter wordt vaak gelijkgesteld met falen. Het is gemakkelijk om spraakmakende voorbeelden te bedenken, zoals de oprichter van Groupon Andrew Mason of Adam Neumann van WeWork, waar oprichters werden gedwongen te vertrekken nadat hun leiderschap schadelijk werd voor het bedrijf.
Maar je hebt geen publieke crisis nodig om te overwegen een stap opzij te zetten. Een verantwoordelijke leider herkent wanneer zijn stijl niet langer de groei van het bedrijf dient. Voor mij was het het besef dat ons bureau zich moest concentreren op operationele nauwkeurigheid om toekomstige kansen optimaal te kunnen benutten. En mijn directe en betrokken aanpak zou dit niet hebben opgeleverd.
Vraag uzelf dus altijd af: vertragen beslissingen? Is het team te afhankelijk van u? Dempt u onbedoeld andere stemmen of belemmert u de groei en ontwikkeling van uw talent? Door deze vragen proactief te stellen, kan uw bedrijf evolueren.
2. Zoek niet alleen naar competentie, maar zoek ook naar culturele match
Een cruciaal onderdeel van een succesvolle transitie is het opbouwen van een leiderschapsteam dat u echt vertrouwt. Het gaat hier om meer dan competentie op papier. Vertrouwen moet ook gaan over culturele afstemming. Een nieuwe leider moet het DNA van uw bedrijf begrijpen en respecteren, terwijl hij zijn eigen perspectief naar voren brengt. We waren gebouwd op een sterke interne cultuur die een belangrijk onderdeel was van de identiteit en het succes van ons bureau. Deze cultuur moest tijdens de leiderschapstransitie behouden en gerespecteerd worden.
Als je dus iemand zoekt die de touwtjes in handen neemt, beschouw het dan als een zoektocht naar een ‘rentmeester’ van de bestaande cultuur, en niet als iemand die deze op de schop neemt. Zoek naar een afstemming van waarden en visie, niet alleen naar competentie en operationele uitmuntendheid.
Het vinden van de juiste persoon is natuurlijk lastig. Bij Eidra besteden we veel tijd aan opvolgingsplanning om de volgende generatie leiders te identificeren die over de juiste vaardigheden, waarden en culturele fit beschikken om hen vervolgens op te leiden. Het is uiteraard gunstig dat we tegenwoordig uit een steeds grotere pool van talent kunnen putten.
Zodra er nieuwe leiders zijn geïnstalleerd, geef je ze het platform en de autonomie om te slagen. Jouw taak is om te ondersteunen, niet om te overschaduwen.
3. Geef opvolgers de kans om te slagen
Empowerment is hier het meest cruciale onderdeel. Het gaat erom mensen de autonomie, het meesterschap en de betekenis te geven die ze nodig hebben om te gedijen. Als oprichter is het verleidelijk om te micromanagen. Maar als je er voortdurend bij betrokken bent, geef je je team niet meer macht, maar ondermijn je ze. Concentreer u in plaats daarvan op het creëren van een omgeving waarin mensen zich vertrouwd voelen om beslissingen te nemen, risico’s te nemen en te groeien.
Bij Kurppa Hosk en binnen het bredere Eidra-leiderschapsteam omarmen we bijvoorbeeld wat we ‘vruchtbare wrijving’ noemen. Het is het idee dat diverse perspectieven en een gezond debat innovatie stimuleren, zolang iedereen het eens is over de overkoepelende visie van het bedrijf. Onenigheid is prima, maar het heeft het raamwerk van een gedeelde richting nodig. Jouw rol als leider is om de richting te bepalen en mensen in staat te stellen samen de weg daarnaartoe te bepalen.
4. Herdefinieer uw rol voor de toekomst
Uit de weg gaan betekent echter niet altijd dat je helemaal verder gaat. Vaak gaat het erom uw rol te ontwikkelen om de volgende fase van uw bedrijf effectiever te ondersteunen.
Voor mij betekende dit dat ik van de dagelijkse werkzaamheden bij Kurppa Hosk moest overstappen naar co-CEO van Eidra. Ik concentreerde me op het opschalen van waar ik goed in was – creatief leiderschap en visie – terwijl ik de operationele details aan anderen overliet.
Die volgende rol kan gaan over het toevoegen van waarde op een manier die de groei van het bedrijf ondersteunt. Misschien begeleidt het de volgende generatie leiders. Misschien concentreert het zich op strategie of het verkennen van nieuwe ondernemingen. Wat het ook is, zorg ervoor dat het aansluit bij uw sterke punten. En omring jezelf met mensen die daar een aanvulling op zijn.
5. Zorg goed voor jezelf
Laten we eerlijk zijn: zo’n beslissing kan voelen als een persoonlijke crisis. Voor oprichters is het bedrijf vaak een verlengstuk van hun identiteit. Loslaten is een professionele uitdaging, maar ook een emotionele.
Tijdens mijn transitie leunde ik zwaar op een coach om mij te helpen bij het navigeren door de verandering. Ik maakte er ook een punt van om prioriteit te geven aan mijn welzijn: tijd doorbrengen met familie, sporten en voldoende slapen. Het klinkt eenvoudig, maar als je midden in een grote verandering zit, is zelfzorg vaak het eerste wat je moet doen.
Onthoud dat een stap naar iets nieuws positief is. Concentreer u op wat u enthousiast maakt over het volgende hoofdstuk, of het nu een nieuwe rol, een nieuwe onderneming of gewoon de kans is om een leven buiten het bedrijf terug te winnen.
Het is niet gemakkelijk – vooral als oprichter. Het vereist nederigheid, zelfbewustzijn en de bereidheid om de controle uit handen te geven. Maar als het goed wordt gedaan, is het niet alleen goed voor het bedrijf en de volgende generatie talent, het is ook goed voor u.
