Dit zoals verteld-essay is gebaseerd op een gesprek met prinses Jahnavi Kumari Mewar, een lid van de Indiase koninklijke familie Mewar, die de multi-familie kantoor en de private-equityfirma die ze oprichtte, Auctus Fora. Het volgende is aangepast voor lengte en duidelijkheid.
Ik had dit enorme geboortevoorrecht. De laatste officiële, door de overheid erkende koning in India was de oudere broer van mijn grootvader, en daarna bestond de monarchie niet echt meer. Het is een democratie geworden.
Ik groeide op zoals de meeste kinderen dat zouden doen. Het verschil was dat ik uiteindelijk samen met mijn neven en nichten in het paleis naar school ging.
Toen er VIP’s langskwamen voor formele bezoeken aan het paleis, ging een deel van de avond over ons mannetje staan. We leerden over hun cultuur, lieten ze onze familieeigendommen zien en voerden gesprekken die verder gingen dan: “Hallo, wil je mijn speelgoed zien?” Die stichting heeft ons geleerd hoe we ons in elke situatie en met wie dan ook op ons gemak kunnen voelen.
Mijn ouders hadden nul verwachtingen dat ik zou volgen in de familiebedrijf – mijn familie was op verschillende gebieden betrokken, waaronder onroerend goed, horeca, consumentenproducten, logistiek en onderwijs – maar ik was altijd erg gemotiveerd om te zien wat mijn vader deed en hoeveel hij ervan hield.
Als kind rende ik naar zijn kantoor en stond erop om op zijn stoel te gaan zitten en dingen te ondertekenen; ze gooiden gewoon willekeurige bestanden voor mijn ogen, die, vermoed ik, naar de versnipperaar gingen.
Naarmate ik ouder werd, raakte ik meer betrokken bij het bedrijf, mocht ik observeren en merkte ik dat ik af en toe nuttig was. Dat betekende dat ik vergaderingen moest bijwonen die ik op dat moment niet helemaal begreep, documenten moest doornemen, lastige vragen moest stellen en vaak genoeg gecorrigeerd moest worden om een zeker respect voor nauwkeurigheid te ontwikkelen.
Toch was geld nooit onbeperkt of gegarandeerd. Toen ik naar de universiteit ging, kreeg ik een auto, werd mijn huur betaald en kreeg ik zakgeld, maar het was nooit onbeperkt. Ik had drie banen, terwijl ik nog steeds mijn opdrachten deed en naar lessen ging. Ik werkte voor een cateringbedrijf, als clubpromotor en als telemarketeer. Het was een nachtmerrie – dan komt het voorrecht om de hoek kijken.
Een formeel family office
Toen ik 18 was, observeerde ik mijn vader al jaren, en de verwachting verschoof naar een bijdrage. Als er iets werd toegewezen, werd er verwacht dat het ook goed zou worden afgeleverd.
Minder dan vier maanden vóór de mondiale financiële crisisIk kreeg een raar onderbuikgevoel. Ik studeerde bedrijfskunde en internationale handel aan de universiteit van Melbourne, en ik belde mijn vader en zei: “Wat ik ook zie en lees, niets klopt. Er zweeft veel abstracte informatie rond, en het klinkt alsof het niet erg goed zal zijn voor onroerend goed of de horeca.”
Het kwam niet echt voort uit een wonderbaarlijke wijsheid. Ik wist gewoon niet wat ik ervan moest denken, en ik was bang voor de toekomst en wat die zou kunnen betekenen. Het was een paar maanden lang op mijn buik, met mijn hoofd naar beneden en gefocust. We zijn erin geslaagd om vóór de wereldwijde financiële crisis een aantal investeringen in de horeca met een positief rendement af te sluiten.
Toen ik begin twintig was, nam ik het roer echt over en begon ik onze investeringsmaatschappij te herstructureren tot een geformaliseerd family office.
Bij mijn vader en zijn vrienden en familie, wier geld het kantoor beheerde, ging het meer om solidariteit en eenheid in hun investeringen dan om waarde, en ze wilden geen financiering van buitenaf binnenhalen.
De eerste stap was om betaald te krijgen. Mijn vader had samen met oude vrienden en familie zwaar geïnvesteerd, maar het grootste deel van de kosten voor portefeuillebeheer werd door ons gedragen.
Ik herinner me dat ik mijn vader vroeg of we een e-mail of een brief konden sturen met het verzoek om hun eigen kosten te dekken, en hij poepte het idee uit. Dus zonder toestemming van mijn vader heb ik op een familiefeestje aangekondigd: je zult moeten betalen om met ons mee te investeren.
Er moesten nog meer wijzigingen worden doorgevoerd.
We werden mondiaal opportunistisch, dus heb ik onze portefeuille opnieuw gekalibreerd en er meer aan toegewezen opkomende markten en minder voor ontwikkelingslanden. Voorheen werden de opkomende geografische markten als nevenweddenschappen behandeld, maar nu zijn het structurele prioriteiten, op voorwaarde dat er duidelijkheid is over bestuur, lokale afstemming en exittrajecten.
We zijn ook veel directer geworden. Bemiddeling is duur, niet alleen wat de honoraria betreft, maar ook wat de verwaterde verantwoordelijkheid betreft. We hebben accountants, zakenbankiers en pseudo-adviseurs afgeschaft.
Wanneer je een kamer binnenloopt vol, laten we zeggen, stakeholders in portefeuille-activa, krijg je hetzelfde uiterlijk en dezelfde vragen: “Weet je echt wat je doet of waar je het over hebt?” Het was zeker niet gemakkelijk, maar ik besloot dat ik mezelf heel, heel onbeschaamd zou maken om in de kamer te zijn, maar ook echt, echt zou luisteren en leren.
Het is een zeer precair evenwicht. Ik heb ook veel geleerd van wat ik het ‘dinosaurusteam’ noem. Ze zijn beschermend tegenover mijn ouders. Ze willen de portefeuilleactiva beschermen. Ze zijn zeer risicomijdend. Ze lieten me de absolute noodzaak van conservering begrijpen voordat de lichten uitgingen.
