In algemene zin zijn leiders op de werkvloer getraind om zich te concentreren op wat gezien en gemeten kan worden. Ze hebben geleerd om goed te letten op de prestaties van werknemers, productiviteiten efficiëntie – vaak zonder te beseffen dat sommige van de belangrijkste aspecten van het werk nooit in een van deze statistieken zullen voorkomen.
Wat te vaak onopgemerkt blijft, is hoe mensen hun werk ervaren. Of ze betekenis vinden in wat ze doen. Of ze zich ermee verbonden voelen en met de mensen om hen heen. Of hun werk aansluit bij wie ze zijn.
Voor sommigen kunnen deze abstract of onbeduidend klinken. Dat zijn ze niet. Ze zijn de belangrijkste drijfveren van het menselijk welzijn – en dus van de motivatie en prestaties van werknemers. En als ze ontbreken, verliezen leiders onvermijdelijk de toegang tot de volledige capaciteit, betrokkenheid en creativiteit van hun mensen.
In werkelijkheid negeren de meeste organisaties en leiders deze factoren niet opzettelijk. Ze hebben eenvoudigweg moeite om deze te definiëren en te prioriteren op een manier die concreet en uitvoerbaar aanvoelt. Als gevolg hiervan worden ze vaak indirect aangepakt – via geïsoleerde initiatieven – in plaats van ingebed in de manier waarop leiderschap daadwerkelijk wordt beoefend. Dit is de verandering die leiders vandaag de dag moeten maken.
Als we bereid zijn dit duidelijk te benoemen, hebben we het over spirituele behoeften – diepmenselijke behoeften aan zingeving, verbondenheid en het gevoel dat iemands werk weerspiegelt wie ze zijn. Deze behoeften zijn niet religieus, mystiek, ideologisch of onbelangrijk. Ze zijn fundamenteel voor de menselijke natuur. En iedereen neemt ze mee naar het werk, of ze nu herkend worden of niet.
Hoewel ze vaak worden behandeld als onafhankelijke aangelegenheden – die elk hun eigen initiatieven en steun rechtvaardigen als ze al worden erkend – zijn deze ervaringen onlosmakelijk met elkaar verbonden. Ze komen samen rond één enkele vraag die elke medewerker met zich meedraagt, gesproken of niet.
Doet dit werk er toe, en doe ik er toe?
Als het antwoord ja is, investeren mensen discretionaire energie. Ze brengen dimensies van zichzelf waar leiders van dromen: initiatief, veerkracht, eigenaarschap en creativiteit – noem het gepassioneerde betrokkenheid.
Als het antwoord nee is, gaat de inspanning verloren in het transactionele. Het werk wordt gedaan, maar is op geen enkele manier eigendom. Na verloop van tijd wordt echte betrokkenheid onmogelijk, komt burn-out vaak voor – zelfs onder toppresteerders – en leiden de steeds losser wordende banden van werknemers vaak tot ontslag.
Onderzoek in de organisatiepsychologie ondersteunt deze verbanden consequent. Studies laten zien dat wanneer mensen hun werk als betekenisvol ervaren – wanneer ze het gevoel hebben dat wat ze doen er toe doet en aansluit bij hun waarden – ze een hoger welzijn, een sterkere intrinsieke motivatie, een groter doorzettingsvermogen bij stress en een groter vermogen tot veerkracht onder druk rapporteren. Wanneer betekenis erodeert, neemt elk van deze ook af.
Leiders die deze dimensie onderkennen, beginnen op een andere manier leiding te geven. Ze maken routinematig duidelijk hoe individuele rollen bijdragen aan iets groters. Ze luisteren beter naar hoe mensen hun werk ervaren, niet alleen naar hoe ze daarin presteren. En ze vragen medewerkers persoonlijk hoe hun rol kan worden vormgegeven, zodat ze zich betekenisvoller, meer verbonden en beter afgestemd voelen op wie ze zijn.
Jaren geleden, toen ik leiding gaf aan een team van ruim dertig managers, vroeg een van mijn best presterende en meest ervaren leiders, Glenda, of zij de planning van mijn maandelijkse, de hele dag durende teamvergaderingen mocht overnemen.
Het kwam op mij over als een ongewoon verzoek – en een verzoek dat ik aanvankelijk niet graag wilde inwilligen. Ik wist hoeveel tijd en moeite er in die bijeenkomsten zat, en ik was bang dat het haar zou afleiden van haar toch al uitzonderlijke prestaties.
Toen ik echter vroeg waarom ze het op zich wilde nemen, was haar antwoord onmiddellijk. Ze vertelde me dat ze van dat soort werk hield, maar wat nog belangrijker was: het zou haar een nauwere werkrelatie met mij opleveren en haar in staat stellen een directere impact te hebben op haar collega’s en uiteindelijk op de honderden werknemers die zij leidden.
Het werd meteen duidelijk dat Glenda haar werk nog betekenisvoller wilde maken door een bredere en diepere bijdrage te leveren aan het succes van ons team. Ik heb haar de verantwoordelijkheid gegeven. Ze blonk daarin uit en bleef jarenlang een buitengewone artiest.
Ik leerde op dit moment hoe krachtig mijn aanpassing aan Glenda was, en het leerde me dat leiders het vermogen hebben om mensen zo diepgaand te beïnvloeden – of ze zich dat nu realiseren of niet.
Howard Thurman heeft dit idee prachtig weergegeven toen hij schreef:
“Vraag niet wat de wereld nodig heeft. Vraag wat jou tot leven brengt en ga dat doen. Want wat de wereld nodig heeft zijn mensen die tot leven zijn gekomen.”
Wat hij beschrijft is noch abstract, noch ambitieus. Het is wat er van nature gebeurt als er iets veel fundamentelers in ons wordt vervuld. En op het werk wordt dit gevoel van ‘leven’ gedreven door drie diep onderling verbonden menselijke behoeften:
In de eerste plaats de noodzaak om er toe te doen.
Mensen moeten weten en voelen dat hun bijdragen een verschil maken en door anderen gewaardeerd worden. Zonder dat wordt het moeilijk voor hen om het niveau van zorg, inspanning en toewijding vast te houden dat zinvol werk vereist.
Ten tweede de behoefte om erbij te horen.
We zijn, zoals Brené Brown heeft gezegd, ‘psychologisch, emotioneel, cognitief en spiritueel voorbereid op verbinding, liefde en verbondenheid.’ En dit geldt zeker op het werk. Werknemers willen en moeten zich gekend, gerespecteerd, veilig en verbonden voelen met de mensen om hen heen, vooral met de mensen in hun team. Er wordt vaak gezegd dat mensen geen bedrijf verlaten, maar hun manager. Maar uit onderzoek blijkt dat werknemers vaker vertrekken als ze niet langer het gevoel hebben dat ze bij hun team horen.
Ten derde: de noodzaak van afstemming.
Mensen moeten het gevoel hebben dat hun werk weerspiegelt wie ze zijn: dat hun sterke punten, identiteit en waarden tot uiting komen in wat ze elke dag doen. Onderzoek van Amy Wrzesniewski laat zien dat werknemers die zich op deze manier verbonden voelen met hun werk – die de afstemming tussen hun rollen en hun kernwaarden ervaren – meer betrokken, veerkrachtiger en bereid zijn om een stap verder te gaan. Zoals Wrzesniewski schrijft: “Hoe mensen hun werk ervaren, heeft diepgaande gevolgen voor hun motivatie, prestaties en welzijn.” Afstemming is daarom geen “nice-to-have”; het is essentieel voor leiders om het menselijk potentieel op het werk te ontsluiten.
Werk belangrijk maken
Net zoals leiders een eerlijk loon, erkenning, groeimogelijkheden en de autonomie die werknemers nodig hebben om hun werk effectief te doen niet kunnen negeren, kunnen ze ook de diepmenselijke – en zelfs spirituele – dimensie van werk niet langer negeren.
Journalist Studs Terkel zei beroemd dat “Werk gaat over een zoektocht naar de dagelijkse betekenis en naar het dagelijks brood.” In wezen is werk een middel waarmee mensen betekenis zoeken, een gevoel van bijdrage en verbinding met iets dat groter is dan zijzelf.
Leiders hebben de macht om dit gevoel van levendheid te cultiveren. Net zoals Glenda een dieper doel vond toen ze de kans kreeg om haar werk persoonlijk vorm te geven, kan elke medewerker floreren als leiders opzettelijk hun behoefte koesteren om er toe te doen, erbij te horen en hun werk af te stemmen op wie ze zijn.
De verantwoordelijkheid is duidelijk: leiders mogen deze menselijke behoeften niet als optioneel beschouwen. Om het volledige potentieel van hun mensen – en hun organisatie – te ontsluiten moeten ze werkplekken creëren waar werk er niet alleen praktisch toe doet, maar ook existentieel.
