In 1985 zat Intel in de problemen. Japanse concurrenten domineerden de markt voor geheugenchips die Intel had helpen uitvinden. Binnen het bedrijf bespraken de leiders wat ze moesten doen. Tijdens één gesprek zei Andy Grove, toenmalig president en COO van Intel, vroeg CEO Gordon Moore een bedrieglijk simpele vraag: “Als we morgen vervangen zouden worden, wat zou een nieuwe CEO dan doen?” Moore aarzelde niet. ‘Hij zou ons uit de geheugenbusiness halen.’
De twee mannen keken elkaar aan en beseften iets ongemakkelijks. Ze wisten het antwoord al; ze hadden er gewoon niet naar gehandeld. Intel verliet de markt die zijn identiteit had gedefinieerd en verdubbelde zijn inzet op microprocessors, een beslissing die het bedrijf en uiteindelijk de technologie-industrie een nieuwe vorm gaf.
De les ging niet alleen over strategie. Het ging ook over de strategische moed om nee te zeggen. Maar dat doet er alleen toe als er ruimte ontstaat voor iets beters.
Innovatie heeft oordeel nodig
De meeste organisaties vieren experimenten. Maar na jarenlang met grote innovatieportfolio’s te hebben gewerkt, is mij één patroon duidelijk geworden. De beperkende factor is niet het aanbod van ideeën: het is het vermogen om ertussen te kiezen en het juiste proces te identificeren om de winnende naar voren te brengen.
Elke organisatie verzamelt projecten die ooit veelbelovend leken, maar nooit echt momentum krijgen. De technologie werkt, maar de markt is onzeker; of het prototype maakt intern indruk, maar opschalen zou jaren duren.
Deze projecten mislukken zelden regelrecht. In plaats daarvan blijven ze hangen als ‘zombieprojecten’, die jaar na jaar voortschuiven en talent, leiderschapsaandacht en budget opslorpen zonder ooit een echt bedrijf te worden.
Na verloop van tijd putten ze stilletjes de meest waardevolle middelen uit die nodig zijn voor innovatie, te beginnen met de aandacht van het leiderschap. En omdat elke dollar en elk mensuur die u aan deze ideeën besteedt, elders niet beschikbaar is, moet u bewijzen dat het idee de moeite waard is.
De verborgen kosten van het niet beslissen
Vooral grote organisaties zijn kwetsbaar voor deze dynamiek. Niet omdat ze geen capaciteit hebben, maar omdat schaal de prikkels verandert. Het beëindigen van een project kan aanvoelen als het toegeven van een fout.
Vermenigvuldig dat gedrag over tientallen teams en het resultaat is voorspelbaar. Innovatieportfolio’s raken overvol. Beslissingscycli vertragen. Grondstoffen zijn verspreid over te veel weddenschappen.
Het is niet verwonderlijk dat slechts een klein deel van de bedrijfsinnovatiepilots ooit schaalgrootte bereikt, waarbij grofweg 95% van de nieuwe productlanceringen uiteindelijk tekortschieten.
Het probleem is niet statistisch. Het heeft meer te maken met het ontbreken van de structuur waarmee je ideeën goed kunt filteren.
Waarom de toewijzing van middelen belangrijker is dan u denkt bij innovatie
Laat ik duidelijk zijn. Het is beter om duizenden te besteden aan het evalueren van een idee dan miljoenen om het later te repareren of af te werken. Je moet dus meedogenloos zijn over wat er door je filter gaat. Uit onderzoek blijkt dat toegewijde transitieteams het aantal mislukte demonstraties kunnen terugdringen ongeveer 50%.
We hebben enkele bekende bedrijfsvoorbeelden van herallocatie van middelen. Neem de ommekeer van Apple eind jaren negentig. Toen Steve Jobs terugkwam, had het bedrijf tientallen overlappende producten en een verwarrende strategie. Een van zijn eerste stappen was het terugbrengen van de productlijn tot slechts een handvol kernaanbiedingen. Dat bracht de focus weer terug en binnen een jaar was het bedrijf weer winstgevend.
Door verhalen als deze kan falen slechts een deel van het proces lijken. Maar het nadeel is dat er tijd en middelen worden gestoken in ideeën die waarschijnlijk al veel eerder hadden moeten worden uitgefilterd.
Uiteindelijk is de innovatietrechter belangrijker dan de ideeënpijplijn. In sterke innovatiesystemen worden ideeën in een vroeg stadium aan een strenge controle onderworpen. Als de signalen er niet zijn, stopt het project: niet omdat het mislukt is, maar omdat er elders middelen nodig zijn.
Het resultaat is dat de overgebleven projecten sneller evolueren omdat ze niet concurreren met tientallen parallelle experimenten. En dat niet alleen: de aandacht van het leiderschap wordt scherper en investeringen worden beslissender.
Gedisciplineerde afwijzing in de praktijk
In de praktijk gaat nee zeggen minder over dramatische leiderschapsmomenten en meer over het bouwen van de juiste systemen, inclusief het definiëren van duidelijke voortzettingscriteria voordat projecten zelfs maar beginnen. Teams weten welke commerciële indicatoren moeten verschijnen om een project vooruit te helpen.
Portfolioreviews spelen hierbij een cruciale rol. Leiders moeten zich afvragen: als we vandaag zouden beginnen, zouden we hier dan nog steeds in investeren?
Cultureel gezien moeten organisaties het stoppen met werken ook normaliseren. Teams moeten begrijpen dat het beëindigen van een project geen carrièreschade betekent. Leiders zouden eigenlijk degenen moeten belonen die vaststellen wanneer een initiatief moet worden opgeschort, en openlijk moeten erkennen dat ze hun eigen initiatieven hebben stopgezet om die omgeving te helpen creëren.
Ten slotte moeten bedrijven hun manier van denken over de markttoegang verbreden, vooral wanneer de capaciteiten die nodig zijn om deze op te schalen intern niet bestaan. Een externe partner kan wellicht met grotere snelheid en operationele duidelijkheid handelen, zonder gebonden te zijn aan organisatorische beperkingen.
De moed om te snijden
Velen omschrijven innovatie als een creatieve daad. In grote organisaties lijkt het echter veel dichter bij kapitaalallocatie te liggen. Leiders beslissen voortdurend waar tijd, geld en aandacht naartoe moeten. Daarom is het vermogen om nee te zeggen zo belangrijk.
Zombieprojecten kunnen jarenlang stilletjes tijd, talent en geld wegslurpen, simpelweg omdat niemand de moed heeft om ze te doden. Gedisciplineerde afwijzing creëert de ruimte die echte doorbraken nodig hebben om de ruis te doorbreken.
Maar daarmee kom je alleen zo ver. Wat er daarna gebeurt, bepaalt het succes van de technologie.
De sterkste organisaties maken weloverwogen keuzes over de toekomst van de ideeën die overleven, met een eerlijke evaluatie van wat er nodig is om ze door de commercialisering te helpen – of dat nu is door ze intern te ontwikkelen of ze te plaatsen bij partners die over de vaardigheden en middelen beschikken die nodig zijn om ze op te schalen.
Nee zeggen is de eerste stap. Het echte voordeel ontstaat als je ervoor zorgt dat de juiste ideeën daadwerkelijk ergens terechtkomen.
