In 2011 bleek uit een onderzoek onder Israëlische rechters dat gevangenen tijdens de eerste zittingen van de dag ongeveer 65% kans hadden op vervroegde vrijlating. Aan het einde van elke sessie was die kans tot bijna nul gedaald. Na een pauze keerde het terug naar 65%. De juryleden verschilden niet. De zaken zijn niet moeilijker geworden. Het soort gevangenen veranderde niet. Wat veranderde waren de cognitieve hulpbronnen van de rechters.
Ik heb vaak over die studie nagedacht, terwijl ik met leiders werkte. Niet omdat ze beslissingen over voorwaardelijke vrijlating nemen, maar omdat de onderliggende dynamiek hetzelfde is. Wanneer de cognitieve belasting een bepaalde drempel overschrijdt, neemt de kwaliteit van het denken af op manieren die we van binnenuit niet kunnen waarnemen. De hersenen sturen geen melding. Wat het in plaats daarvan verzendt, is een reeks signalen, waarvan er vele op het tegenovergestelde van het probleem lijken. Vijf vallen op.
Je voelt je scherp
Een van de paradoxen van een hoge cognitieve belasting is dat het een gevoel van focus oplevert. Wanneer de hersenen overweldigd zijn, vernauwt het de aandacht, waardoor hulpbronnen worden gespaard door de perifere verwerking af te sluiten. Je concentreert je. Je voelt je scherp. Wat je bent kwijtgeraakt, is je bewustzijn van alles buiten deze tunnel: de emotionele toestand van het team, het signaal dat verborgen zit in een e-mailketen, het strategische risico dat vlak naast het directe probleem ligt. Ik kom dit regelmatig tegen bij leiders die onder aanhoudende druk staan. Ze beschrijven vaak gevoel in de zone precies op het moment dat hun denkvermogen het ernstigst is gekrompen. Focus die gepaard gaat met verlies van perifeer bewustzijn is geen cognitieve kracht. Het is een cognitief symptoom.
Je zelfvertrouwen is gestegen
Hier ligt de diepere paradox: hoe cognitief overbelast een leider wordt, hoe zelfverzekerder hij of zij zal zijn. Onder hoge cognitieve belasting vallen de hersenen steeds meer terug op wat vaak Systeem 1-denken wordt genoemd: snelle, intuïtieve, op patronen gebaseerde verwerking. De toezichthoudende functie die vragen stelt, twijfelt en naar tegenbewijs zoekt – Systeem 2 – is het eerste wat moet verdwijnen. De interne stem die zegt: “Weet je dit zeker?” wordt stil. Leiders interpreteren de stilte als zekerheid. En onderzoek heeft herhaaldelijk aangetoond dat individuen onder cognitieve belasting een groter vertrouwen in hun oordeel uiten, juist wanneer de kwaliteit van hun beslissingen het meest is verslechterd. Als je al een aantal weken op volle toeren draait en merkt dat je ongewoon weinig twijfels hebt, is dat niet per se duidelijkheid. Waarschijnlijk is uw zelfcontrole offline gegaan.
Je wordt besluitvaardiger
Een andere consistente bevinding is dat het aanzienlijk waarschijnlijker is dat mensen die onder hoge druk staan, snel zullen reageren op nieuwe informatie; uit onderzoeken blijkt dat dit ongeveer 22% waarschijnlijker is. Dit is van belang omdat besluitvaardigheid iets is wat leiders moeten tonen. De leidinggevende die doorbreekt, niet aarzelt en de oproep doet, wordt door organisaties geprezen. En soms is hun oordeel echt goed. Maar onder cognitieve belasting heeft hetzelfde gedrag een andere oorzaak. Systeem 1 werkt zonder toezicht van Systeem 2. De beslissing kan snel zijn en zelfverzekerd overkomen, maar gaat sneller omdat er geen onderzoek naar is gedaan. Dus als je beslissingen allemaal in dezelfde richting belanden en de voorkeur geven aan snelheid boven kritisch onderzoek, waarbij je altijd de voorkeur geeft aan het bekende boven de roman, dan is dat patroon de moeite waard om te ondervragen.
Mensen beginnen je meer te irriteren
Deze is minder voor de hand liggend. Uit onderzoek is gebleken dat een hoge cognitieve belasting zowel gedrags- als neurale empathische reacties vermindert. Een overbelast brein is simpelweg minder goed in staat de emotionele toestanden van anderen te lezen. Dit is geen karakterverandering. Het is een probleem met de toewijzing van middelen. Dezelfde neurale verwerkingscapaciteit die complexe redeneringen verwerkt, behandelt ook sociale gevolgtrekkingen, en als je cognitief overbelast raakt, gaan de hersenen bezuinigen. Leiders in deze staat merken de verschuiving in hun sociale verwerking doorgaans niet op. Wat hen opvalt is dat collega’s ondermaats lijken te presteren, dat vergaderingen lastig lijken, of dat mensen moeilijker te managen lijken dan normaal. De irritatie van frustratie is dan een secundair symptoom. Want als je de reacties van anderen niet gemakkelijk kunt interpreteren, wordt het moeilijker om op hun gedrag te anticiperen, waardoor het moeilijker aanvoelt.
Je maakt domme fouten
Tenslotte het meest voor de hand liggende en concrete signaal. Onder aanhoudende cognitieve belasting vermenigvuldigen fouten in het werkgeheugen zich; niet in complexe, nieuwe taken, maar in bekende taken. Dingen zoals het missen van e-mails die u normaal gesproken zou ontvangen, het schrijven van antwoorden met eenvoudige fouten en het binnenlopen van vergaderingen zonder documenten die u specifiek heeft voorbereid. Dergelijke fouten die buiten het karakter vallen, zijn fouten in het werkgeheugen: de hersenen voeren te veel processen tegelijkertijd uit, dus routinematige uitvoering is het eerste dat wegvalt. De meeste leiders schrijven deze toe aan vermoeidheid. Ze hebben gelijk dat er sprake is van vermoeidheid. Maar de fouten zijn vaak een diagnose van iets diepers, zoals een geheugensysteem dat over de capaciteit heen loopt, en niet alleen maar langzaam werkt.
Wat je eraan kunt doen
De meeste standaardadviezen, meer rusten en pauzes nemen, zijn niet verkeerd, maar werken op het verkeerde niveau. Omdat het cognitieve belasting beschouwt als iets om van te herstellen in plaats van iets om te voorkomen. Neem deze twee technieken.
De eerste is wat psychologen noemen implementatie bedoelingen: vooraf vastgestelde als-dan-regels over hoe u onder specifieke omstandigheden beslissingen neemt. “Als ik minder dan vier uur slaap heb gehad, krijg ik een controle op eventuele beslissingen met een hoge inzet.” Het punt is niet de specifieke regel. Het is een voorafgaande verplichting, want als Systeem 2 uitgeput is, kun je er niet op vertrouwen dat je de uitputting opmerkt. Je hebt dus een oplossing nodig die inspeelt op de afwezigheid ervan.
De tweede is chronotype-uitlijning: plan waar mogelijk uw zwaarst belastende cognitieve werk op uw neurologisch optimale tijdstip, niet wanneer de kalender toevallig vrij is. Dat is natuurlijk niet altijd mogelijk, maar enige herverdeling kan dat wel zijn. Voor de meeste ochtendtypes is dat twee tot vier uur na het ontwaken. Na dat punt zijn de mogelijkheden voor strategisch denken van werkelijk hoge kwaliteit beperkt, en de beslissingen die daarin worden genomen dragen de impliciete kosten die zijn gedocumenteerd in het onderzoek naar de vrijlating.
Voorkomen is dus beter dan genezen. Niet in de laatste plaats omdat we achteraf misschien niet geloven dat we iets verkeerd hebben gedaan. Herinner je je die Israëlische rechters nog? Toen de rechters over de onderzoeksresultaten hoorden, geloofden ze ze niet en betwistten ze. Ze waren er zo zeker van dat hun beslissingen de hele dag consistent en eerlijk waren geweest, dat ze gemakkelijker konden geloven dat de gegevens verkeerd waren dan dat ze dat waren. Hun vertrouwen in hun eigen oordeel stond, net als dat van ons, totaal los van de daadwerkelijke betrouwbaarheid ervan.
