AI bespaart werknemers meer dan twee uur per dag. Dat klinkt als een onvoorwaardelijke overwinning, en dat is het in veel opzichten ook. Maar onder de productiviteit krantenkoppen, er is iets ingewikkelders aan de hand. Werknemers worden sneller, maar sommigen krijgen ook minder zelfvertrouwen, minder vaardigheden en minder zekerheid dat ze hun werk kunnen doen zonder dat een machine veel van het denkwerk voor hen doet. Die spanning is de bepalende uitdaging voor het personeelsbestand van 2026, en de meeste bedrijven zijn niet bereid deze aan te pakken.
Nieuw onderzoek van GoTouitgevoerd in samenwerking met Workplace Intelligence, ondervroeg 2.500 werknemers en IT-leiders wereldwijd over het gebruik en sentiment van AI. De bevindingen vertellen een verhaal over een personeelsbestand dat gevangen zit tussen de tools die hen helpen en de gewoonten die deze tools vormen. Vijftig procent van de werknemers zegt nu te veel op AI te vertrouwen. Dertig procent zegt niet meer zonder te kunnen functioneren. En 39% is van mening dat hun overmatige afhankelijkheid van AI hun vaardigheden actief uitholt en hen minder intelligent maakt, een cijfer dat onder Gen Z-werknemers oploopt tot 46%. Dit zijn geen marginale meningen. Ze zijn de stille consensus van een beroepsbevolking die AI snel heeft ingevoerd en nu rekening houdt met de gevolgen.
De druk om AI te gebruiken overtreft de vangrails om het goed te gebruiken
Een van de duidelijkste bevindingen uit het onderzoek is hoeveel externe druk het AI-gedrag op het werk bepaalt. Zestig procent van de werknemers zegt zich onder druk gezet te voelen om AI-tools te gebruiken om de productiviteit te verhogen, ongeacht of de taak daar om vraagt. Die druk, bij gebrek aan de juiste training en beleid, is een opzet voor misbruik.
De cijfers bevestigen dit. Zeventig procent van de werknemers (tegenover 54% een jaar geleden) geeft toe dat ze AI hebben gebruikt voor gevoelige taken of taken waarbij veel op het spel staat, waaronder juridisch of compliance-werk, beslissingen die emotionele intelligentie vereisen en acties waarbij vertrouwelijke informatie betrokken is. Dit zijn precies de domeinen waar het menselijk oordeel het meest onvervangbaar is en waar AI-fouten de hoogste kosten met zich meebrengen. Het feit dat dit aantal in één jaar tijd met 16 procentpunten is gestegen, duidt erop dat het probleem niet vanzelf vertraagt.
Dit wordt nog eens verergerd door een ‘AI-workslop’-probleem dat de gehele beroepsbevolking begint te belasten. Drieënveertig procent van de werknemers zegt dat ze door AI gegenereerde inhoud hebben ingediend, ondanks het vermoeden dat deze van lage kwaliteit was of fouten bevatte. Met dat in gedachten is het niet verrassend dat 77% van de respondenten zegt dat het beoordelen van door AI gegenereerd werk meer tijd kost dan het beoordelen van menselijk werk. En 66%, 66% zegt dat het doorzoeken van de AI-output van anderen extra werk voor hen oplevert. De efficiëntievoordelen van AI zijn reëel, maar worden gedeeltelijk tenietgedaan door een stroom van onderbelichte, onbetrouwbare output waar alle anderen tijd, energie en middelen aan moeten besteden om deze op te ruimen.
In de leiderschapskloof schuilt het echte risico
Wat deze bevindingen bijzonder opvallend maakt, is de kloof tussen werknemers en de leiders die verantwoordelijk zijn voor het begeleiden van hen. Vierentachtig procent van de werknemers zegt dat hun bedrijf meer zou kunnen doen om verantwoord AI-gebruik aan te moedigen, maar slechts 48% van de IT-leiders is het daarmee eens. Dat verschil van 36 punten is een signaal dat IT-leiderschap de omvang van het probleem aanzienlijk onderschat.
Het beleidsbeeld is net zo zorgwekkend. Slechts 44% van de IT-leiders zegt dat hun bedrijf überhaupt een AI-beleid hanteert. En van degenen die dat wel doen, zegt 77% van de werknemers dat het beleid moet worden verbeterd. Ondertussen erkent 80% van de werknemers en 60% van de IT-leiders dat de meeste werknemers niet goed zijn opgeleid in het gebruik van AI-tools. De infrastructuur voor verantwoord AI-gebruik, inclusief het beleid, de training en de rolspecifieke begeleiding, heeft geen gelijke tred gehouden met de snelheid waarmee werknemers deze tools hebben omarmd.
Dit is geen technologieprobleem, geen generatieprobleem, en niet iets dat zichzelf corrigeert naarmate AI volwassener wordt. Werknemers maken geen misbruik van AI uit luiheid of kwade trouw; ze doen het omdat ze krachtige hulpmiddelen hebben gekregen zonder de context en de mogelijkheid om ze goed te gebruiken, en impliciet of expliciet is verteld dat ze resultaten moeten opleveren. Wanneer organisaties output belonen zonder te vragen hoe deze is geproduceerd, krijgen ze precies wat ze stimuleren.
Welke bedrijven die dit recht krijgen, zullen het anders doen
Hetzelfde onderzoek dat deze problemen aan het licht brengt, wijst ook in de richting van oplossingen, en die zijn niet ingewikkeld. Ze vereisen organisatorisch commitment, geen technologische doorbraken.
De prioriteit ligt bij het ontwikkelen van AI-beleid dat werkt. Dat betekent dat medewerkers het beleid begrijpen, als relevant beschouwen voor hun dagelijkse werk en zich toegerust voelen om te volgen, en niet de nalevingsdocumenten die op een intranetpagina staan. Aangezien 65% van de werknemers zegt dat hun werkgevers hen niet hebben uitgerust met de vaardigheden die ze nodig hebben omdat AI meer werk overneemt, moet dit gepaard gaan met echte investeringen in opleiding, inclusief rolspecifieke begeleiding over waar AI waarde toevoegt en waar het niet thuishoort.
De tweede prioriteit is doelbewust investeren in menselijke vaardigheden. Werknemers hebben zelf de capaciteiten geïdentificeerd die volgens hen het belangrijkst zullen zijn op een AI-gestuurde werkplek: creatief denken, emotionele intelligentie, gezond beoordelingsvermogen en het vermogen om te weten wanneer ze AI-outputs moeten vertrouwen en wanneer ze deze terzijde moeten schuiven. Dit zijn geen zachte vaardigheden in de afwijzende zin; het zijn de moeilijk te automatiseren competenties die bepalen of AI een personeelsbestand versterkt of stilletjes uitholt. Ze vormen ook de basis voor effectieve samenwerking tussen mens en AI.
De werknemers die de meeste waarde zullen creëren, zijn niet degenen die AI het meest gebruiken, maar degenen die weten hoe ze ernaast moeten werken. Werknemers moeten zich concentreren op het bijdragen aan het oordeelsvermogen, de context en de creativiteit die AI niet kan bieden, terwijl ze AI het volume, de snelheid en de synthese moeten laten verwerken waar het goed in is. Bedrijven die werknemers opleiden om volgens dat partnerschapsmodel te opereren, in plaats van hen simpelweg tools aan te reiken en resultaten te verwachten, zullen beter gepositioneerd zijn wanneer de volgende golf van AI-mogelijkheden zich aandient.
De derde is cultureel: leiders moeten modelleren hoe verantwoord AI-gebruik eruit ziet, en dit niet alleen verplicht stellen. Werknemers die zien dat hun managers AI doordacht gebruiken, weten wanneer ze erop moeten vertrouwen, wanneer ze de resultaten ervan moeten terugschroeven en wanneer ze het volledig opzij moeten zetten, zullen eerder dezelfde instincten ontwikkelen. Beleid geeft gedrag aan de randen vorm; cultuur vormt het centrum. 88% van de werknemers zegt dat AI hen ten goede is gekomen. Dat aantal zou elke bedrijfsleider het vertrouwen moeten geven dat de technologie werkt. Maar hetzelfde onderzoek maakt duidelijk dat productiviteitswinst alleen geen strategie is. De bedrijven die het komende decennium aan werk zullen winnen, zijn niet degenen die de adoptie van AI het hardst hebben gestimuleerd. Zij zijn degenen die de organisatorische discipline hebben opgebouwd om deze verstandig te kunnen gebruiken, en die ervoor hebben gezorgd dat hun mensen capabel, zelfverzekerd en vertrouwd bleven in het proces.
