Nadat hij de machtsstrijd met Apple-CEO John Sculley had verloren, werd Steve Jobs verbannen naar een klein gebouw aan de overkant van het hoofdkantoor van Apple. Het was mei 1985. Hij en zijn collega’s noemden zijn nieuwe kantoor ‘Siberië’.
Bedrijfsrapporten stroomden niet meer naar zijn bureau en leidinggevenden belden niet meer, waardoor hij zich verveelde en eenzaam voelde. “Het was verbazingwekkend om te zien hoe verstoten hij was in de Valley”, herinnert Susan Barnes zich, een financieel controleur bij Macintosh die eerder aan hem had gerapporteerd. “Het was echt wreed.”
Jobs wordt herinnerd als de visionair die in 1997 terugkeerde naar Apple, het bedrijf dat hij medeoprichtte, en het van een bijna faillissement redde. Maar vóór de comeback nam hij een reeks leiderschapsbeslissingen die het bedrijf destabiliseerden en het de dood in lieten drijven.
Een over het hoofd geziene waarheid: de instincten die Jobs buitengewoon maakten, zijn perfectionisme, zijn wilskracht en zijn weigering om compromissen te sluiten, hebben Apple in zijn beginjaren ook bijna vernietigd. Nadat hij was vertrokken, bracht Jobs twaalf jaar door met falen bij een bedrijf genaamd NeXT, en die mislukkingen legden de basis voor de heropleving van Apple met de iPod, iPhone en iPad.
Hier zijn vijf keer dat Steve ongelijk had en van zijn fouten leerde:
1. Hij maakte zichzelf tot het middelpunt van elke beslissing
Begin 1985 was Apple uiteengevallen in strijdende partijen. Jobs ondermijnde Sculley tegenover zijn collega’s en daagde al zijn beslissingen uit. “Ik ben het bestuur”, zei Jobs, de voorzitter van Apple, tegen een directeur. Sculley’s aanhangers bestormden de personeelsafdeling om te klagen. Zoals een directeur opmerkte, wist niemand wie het bedrijf werkelijk leidde.
De burgeroorlog legde Apple op het ergste moment lam. De verkopen van Macintosh daalden, IBM en zijn klonen aten marktaandeel op, en voor de eerste keer in zijn geschiedenis ontsloeg Apple werknemers, ruim 1.200 van hen, en maakte het voor het eerst in de geschiedenis een kwartaalverlies bekend. Het bedrijf begon in het geheim gesprekken om zichzelf aan General Electric te verkopen.
Tegen de tijd dat het bestuur de kant van Sculley koos en Jobs zijn gezag ontnam, had de interne oorlog Apple al maanden van vooruitgang gekost.
Dat najaar verliet Jobs Apple en startte een nieuw computerbedrijf, NeXT. Het patroon volgde hem. Jobs negeerde de waarschuwingen van zijn medeoprichters en bracht in oktober 1988 de eerste NeXT-computer, de Cube genaamd, uit met een onvoltooid besturingssysteem. De prijs was meer dan het dubbele van wat de beoogde klanten zeiden te kunnen betalen. Het bedrijf verkocht slechts enkele tientallen computers per maand, ontsloeg uiteindelijk de helft van zijn personeel en verliet de hardware volledig.
Wanneer de oprichter de enige stem in de kamer wordt, heeft het bedrijf niets om op terug te vallen als de stem verkeerd is.
2. Hij bouwde voor zijn eigen smaak in plaats van voor de markt
Tussen de Super Bowl-commercial, de beroemde keynote en de belofte van een ‘computer voor de rest van ons’ werd de lancering van de Macintosh in januari 1984 een van de meest gemythologiseerde productlanceringen in het Amerikaanse bedrijfsleven. De eerste honderd dagen waren er veel leveringen en de Mac leek klaar om te slagen.
Maar de machine had geen harde schijf, uiterst beperkte functionaliteit en een prijskaartje van $2.495, bijna $8.000 in hedendaagse dollars. De eerste golf kopers was er dol op. Voor die prijs was er geen tweede golf. De Mac was een prachtige machine die vaste klanten eenvoudigweg niet konden rechtvaardigen om te kopen.
De commerciële teleurstelling droeg bij aan de machtsstrijd met Sculley, de afzetting van Jobs en twaalf jaar van strategische dwaling die Apple bijna het leven kostte.
3. Hij verscheepte voordat producten klaar waren en gaf zijn team de schuld toen ze uit elkaar vielen
Begin 1985 drong Jobs er bij Apple op aan om de Macintosh Office uit te brengen, een versie van de Mac gericht op zakelijke kopers. Het technische hart, een apparaat voor het delen van bestanden tussen kantoorcomputers, liep ernstige vertraging op en was nog niet gereed voor verzending. Het product kende een zwakke verkoop, waardoor de interne crisis werd versneld die zou eindigen met het vertrek van Jobs maanden later.
Bij NeXT herhaalde hij het patroon. Nadat de Cube was uitgebracht, presenteerde NeXT-medeoprichter Dan’l Lewin Jobs een lijst met problemen die zich opstapelden. In plaats van de problemen op te lossen, gaf Jobs het verkoopteam de schuld. ‘We zijn nog zo ver verwijderd van het verkopen van iemand op dit moment,’ duwde Lewin terug. “Je wilt het niet horen, maar in de verkoop is dit geen probleem.” Dus degradeerde Jobs Lewin en kondigde dit aan in een e-mail aan het hele bedrijf.
4. Hij kon niet doden wat niet werkte
Toen Gil Amelio in 1996 CEO van Apple werd, hoorde hij steeds dezelfde zin van ingenieurs: “Steve Jobs kan wegkomen met wat hij wil, dus ik ga doen wat ik wil.”
Tegen die tijd had Apple alle focus verloren. Het bedrijf had in één jaar tijd meer dan zeventig producten op de markt gebracht, waaronder een laptop van $ 6.500 die in brand vloog en moest worden teruggeroepen. Apple had 500 miljoen dollar gestoken in een nieuw besturingssysteem genaamd Copland, dat nooit werd uitgebracht. Niemand kon beslissen wanneer hij zijn verliezen moest beperken.
Jobs heeft tien jaar lang bij NeXT dezelfde fout gemaakt en weigerde zijn hardwarebedrijf op te geven, lang nadat zijn adviseurs hem hadden verteld dat het klaar was. Maar toen hij in 1997 terugkeerde naar Apple, vermoordde hij 70 procent van het productportfolio. De visionair die ooit de prachtige zwarte Cube niet kon loslaten, had tegen enorme kosten geleerd dat overleven soms betekent dat je het product moet loslaten waar je van houdt.
5. Hij behandelde de mensen die hij nodig had als obstakels
Op Super Bowl-zondag in januari 1985 zond Apple een vervolg uit op de iconische reclamespot ‘1984’. De advertentie, genaamd ‘Lemmings’, beeldde geblinddoekte zakenmensen af die van een klif marcheerden. De boodschap aan zakelijke klanten: jullie zijn idioten als jullie ons product niet kopen.
Bij NeXT noemde Jobs de winkels van zijn distributiepartner ‘lelijk’. Hij verpestte lucratieve bijeenkomsten die waren georganiseerd door zijn grootste investeerder, Ross Perot, de miljardair uit Texas en binnenkort presidentskandidaat.
Dus gaf Perot de les zelf. Tijdens een diner met leidinggevenden en zakelijke klanten van NeXT in San Francisco vroeg Perot alle klanten om op te staan. Toen wendde hij zich tot iedereen die nog zat, inclusief Jobs: ‘Iedereen die zit, juich deze mensen toe die opstaan, want dat is waarom we hier zijn.’
Het kostte Jobs twaalf jaar van vernedering om deze lessen in zich op te nemen. In 1997 had hij geleerd een stap terug te doen, te delegeren en los te laten. Hij koos zijn gevechten in plaats van tegen iedereen te vechten. De driftbuien die zijn managementstijl hadden bepaald, ebden weg, en in plaats daarvan luisterde hij naar zijn luitenants tijdens de stafvergaderingen op maandagochtend, voerde hun advies uit en bouwde een managementteam bij Apple op dat acht jaar lang bij elkaar bleef.
‘Soms ga ik voor het ‘beste’ terwijl ik voor ‘beter’ zou moeten gaan,’ gaf hij later toe, ‘en uiteindelijk kom ik nergens of achteruit.’ Het was het soort bekentenis dat de jongere Steve nooit had kunnen maken.
