Dit jaar was het aantal moeders met jonge kinderen dat de Amerikaanse arbeidsmarkt verliet tussen januari en juni het sterkst afwijzen in ruim vier decennia. Dat is geen toeval, en ook geen gebrek aan ambitie.
In alle bedrijfstakken beoordelen vrouwen opnieuw hoe – en of – werk in hun leven past. Niet omdat ze een stapje terug willen doen, maar omdat te veel werkplekken nog steeds zijn ontworpen op basis van achterhaalde aannames over wie zorg verleent en hoe het werk wordt gedaan. Terwijl de leiders debatteren over het mandaat om weer aan de macht te komen, zijn vrouwen stilletjes aan het rekenen – en beslissen of blijven de kosten waard is.
Dit is geen vrouwenprobleem. Het is een ontwerpfout. En het is een probleem dat leiders kunnen oplossen.
DE EEUWIGE STRIJD VAN DE DUBBELE SHIFT
De pandemie heeft een al lang bestaand dilemma blootgelegd en versterkt: hoe werkende vrouwen kunnen hun carrière in evenwicht brengen met de eisen van hun gezin. Zelfs jaren later, in huishoudens met twee inkomens, vrouwen schouder blijven het merendeel van de verantwoordelijkheden in de zorg, vaak een combinatie van werk, kinderopvang, ouderenzorg en de onzichtbare maar meedogenloze mentale belasting die daarmee gepaard gaat. Zelfs nu nog hebben veel vrouwen nog steeds twee voltijdbanen: één op het werk en één thuis.
In een recent werkplekonderzoek uitgevoerd door mijn bedrijf gaf 65% van de werkende moeders aan meer verantwoordelijkheden op het gebied van de huishoudelijke en kinderopvang te dragen dan hun partners, en bijna de helft zei dat zij thuis het grootste deel van de mentale en emotionele last op zich nemen. Wanneer werkplekken rigide en weinig ondersteunend blijven, ontstaat er druk, waardoor vrouwen in de richting van een burn-out of zelfs helemaal uit de beroepsbevolking worden geduwd.
Nu dreigen de rigide return-to-office (RTO)-mandaten nog meer olie op het vuur te gooien. Voor het eerst sinds COVID hebben de meeste Fortune 100-bedrijven dat gedaan hersteld fulltime beleid op kantooren vrouwen behoren tot de groepen die onevenredig getroffen worden. In ons onderzoek zeiden drie van de vier werkende vrouwen dat RTO-mandaten het voor hen moeilijker maken om op de lange termijn op de arbeidsmarkt te blijven.
DE HOGE KOSTEN VAN HET VERLIES VAN SENIOR VROUWELIJK TALENT
Het ondersteunen en behouden van vrouwelijk talent gaat niet alleen over gelijkheid; het gaat om concurrentievoordeel. Hoewel het verliezen van best presterende talenten van beide geslachten pijn kan doen, zijn er bredere financiële en culturele rimpeleffecten als senior vrouwelijke leiders vertrekken.
De business case is goed onderbouwd: wanneer vrouwen 30% of meer leidinggevende functies bekleden binnen een organisatie, het bedrijf presteert beter zijn soortgenoten. Op een competitieve arbeidsmarkt kan het vermogen om toptalent aan te trekken en te behouden – inclusief hoogopgeleide, ervaren vrouwen – het groeitraject van een bedrijf maken of breken.
HET HERONTWERP: FLEXIBILITEIT, ONDERSTEUNING EN VERTROUWEN
De oplossing is niet nog een ronde extraatjes op de werkplek. Het is het herontwerpen van werk.
Ik geloof sterk in de waarde van persoonlijk samenkomen. Kantoren creëren verbindingen en versterken de cultuur op manieren die op afstand moeilijk te repliceren zijn. Ze bieden een omgeving voor samenwerking en probleemoplossing. Maar terugkeren naar kantoor kan de uitdagingen waar veel werknemers, vooral zorgverleners, mee te maken hebben, verergeren als ze niet zorgvuldig worden gedaan. Hoe het werk is gestructureerd, is net zo belangrijk als waar het gebeurt.
Flexibiliteit gaat niet over het elimineren van verwachtingen of het vermijden van kantoor. Het gaat erom dat medewerkers hun tijd verantwoord kunnen beheren en resultaten kunnen leveren binnen een duidelijk, goed ontworpen raamwerk. Uit ons onderzoek blijkt dat 90% van de werknemers is van mening dat terugkeer-naar-kantoor-beleid (of het nu hybride of voltijds is) succesvoller is als bedrijven dit combineren met echte ondersteuning, waaronder geestelijke gezondheidszorg, redelijke flexibiliteit en leiders die evenwicht en vertrouwen modelleren.
Ik heb dit uit de eerste hand meegemaakt. Bijna tien jaar lang heb ik een carrière als leidinggevende opgebouwd terwijl ik voor mijn vader zorgde door herhaaldelijke IC- en ziekenhuisverblijven en ernstige ziektes. Ik had het geluk dat ik de steun kreeg van mijn man, vrienden en familie, maar wat het echt mogelijk maakte, was de flexibiliteit en het vertrouwen dat mijn managers mij in die tijd gaven. Dat vertrouwen werd niet lichtvaardig gegeven; Ik heb het verdiend door inzet en prestaties. In ruil daarvoor maakte hun steun tijdens een van de moeilijkste periodes van mijn leven mij enorm loyaal aan mijn bedrijf en een sterkere, meer empathische leider.
Praktische ondersteuning is net zo belangrijk. Een flexibel verlofbeleid, back-upzorg voor noodgevallen, middelen voor ouderenzorg en diensten voor geestelijke gezondheidszorg zijn geen extraatjes; het zijn infrastructuur en vormen de basis voor productiviteitbetrokkenheid en loyaliteit. Bedrijven investeren miljoenen in kantoorruimte en technologie. Om echt van deze investeringen te profiteren, moeten ze ook investeren in systemen waarmee mensen consistent, gefocust en klaar om hun beste werk te doen, kunnen verschijnen.
En dit gaat niet alleen over vrouwen. Veertig procent van de mannen identificeert zich nu als de primaire verzorger van hun gezin. Als organisaties hen niet ook ondersteunen, zal de onevenwichtigheid die veel vrouwen ervaren alleen maar groter worden. Ik weet uit mijn eigen leven dat ik zelfs vandaag de dag mijn werk en gezinsverantwoordelijkheden niet zou kunnen beheren zonder het partnerschap van mijn man.
BLAUWDRUK VOOR SUCCES
Bedrijven staan voor een duidelijke keuze: vasthouden aan verouderde veronderstellingen over werk en het risico lopen getalenteerde vrouwen kwijt te raken of de manier waarop zij werk ondersteunen verder te ontwikkelen. Sommige organisaties zullen in hybride modellen opereren; anderen keren volledig terug naar kantoor. De echte onderscheidende factor zal niet het beleid zelf zijn; het zal zijn hoe bedachtzaam leiders het werk daarin ontwerpen en ondersteunen, vooral voor zorgverleners.
Het herontwerpen van werk betekent niet dat de normen worden verlaagd. Het betekent dat we de verwachtingen afstemmen op hoe het leven werkelijk werkt, en dat we mensen de structuur, steun en vertrouwen geven die ze nodig hebben om op een hoog niveau te presteren. Op deze manier gebouwde werkplekken behouden niet alleen vrouwen; ze bouwen sterkere culturen op, ontwikkelen betere leiders en presteren op de lange termijn beter.
Alison Borland is Chief People and Strategy Officer bij Modern Health.
