Ik ben altijd enigszins ritueel geweest, gevormd door mijn opvoeding in het Midwesten in een bescheiden immigrantengezin. Ik herinner me dat mijn ouders na elke tankbeurt de kilometerstand van onze Honda Civic uit ’82 in een notitieblok berekenden, dezelfde auto die ik uiteindelijk op de middelbare school erfde. Of elke kassabon op vakantie bewaren om onze dagelijkse uitgaven tot op de dollar te controleren. In alle opzichten waren het geweldige ouders, en hun rituelen wekten bij mij het verlangen op om bewust te zijn over de manier waarop ik mijn leven leidde.
Als menselijke wezens in een wereld van constante afleiding is tijd de kostbaarste hulpbron die we hebben. Als CEO is het beheren van die hulpbronnen een van de belangrijkste vaardigheden die u onder de knie kunt krijgen. En het is geen picknick. Ik heb vaak gezegd dat de balans tussen werk en privéleven in de C-suite een illusie is. Het is een waardevol concept, maar net zoals elke oorzaak een gevolg heeft, heeft elke keuze een gevolg. Trainen of bingewatchen naar een programma? De wereld rondreizen of sparen voor een huis? De een is niet beter dan de ander; het zijn maar keuzes.
Rituelen structureren je tijd. Simpel gezegd: hoe bewuster u bent met uw gewoonten en gedrag, hoe bewuster u met die tijd kunt omgaan. Ze komen niet uit het niets tevoorschijn; ze zijn ontwikkeld en verfijnd na jaren van vallen en opstaan. Hoe we gewoontes creëren en, belangrijker nog, in stand houden, is zeer persoonlijk. Wat voor mij werkt, zal vrijwel zeker niet voor iemand anders werken.
RITUELEN IN DIENST VAN ANDEREN
Bij GE, een bedrijf dat bekend staat om zijn sterk georganiseerde, bijna programmatische cultuur, heb ik veel van mijn gewoonten aangescherpt. In het begin van mijn carrière werkte ik twaalf tot dertien uur per dag, socialiseerde ik tot middernacht, sliep ik vier of vijf uur en drukte ik op herhalen. Toen ik 26 was, werd ik voor het eerst manager en realiseerde ik me dat mijn collega’s, van wie velen slechts een jaar of twee jonger waren, naar mij om leiding keken. Rituelen waren niet langer slechts een katalysator voor mijn eigen succes; ze werden een manier om mijn verantwoordelijkheid jegens anderen waar te maken – een mentaliteit die 25 jaar later nog steeds mijn leiderschap bij Twilio definieert.
DE 70-20-10 REGEL
Ongeveer achttien maanden geleden ontmoette ik een mentor, een doorgewinterde leider en bestuursvoorzitter van enkele van ’s werelds beste bedrijven. Hij deelde een advies dat mij aansprak: besteed nooit avonden aan dingen die niet bedrijfskritisch zijn. Zijn punt was simpel: als het geen familie is, kan het maar beter werk zijn. Anders sla je het over.
Afgezien van een select aantal branche-evenementen, weiger ik bijna alle netwerk- en werkgerelateerde uitnodigingen, zodat ik mijn tijd kan besteden aan wat belangrijk is: opkomen voor mijn gezin en het bedrijf dat ik run.
De meeste van mijn rituelen draaien om mijn kalender. Ik weiger het te vullen met iets dat de aandacht of energie afzuigt, zowel mensen als onderwerpen, persoonlijk of professioneel. Daarom hanteer ik een 70-20-10-regel: 70% van mijn tijd aan wat belangrijk is, 20% aan wat gedaan moet worden en 10% aan wat mij energie geeft. Er blijft dan precies 0% over voor afleiding.
Over de gevolgen voor mijn werk en privéleven gesproken: ik heb mijlpalen en momenten met vrienden en familie gemist die ik nooit meer terugkrijg. Maar ik heb keuzes gemaakt die op dat moment goed voor mij waren en heb daar weinig spijt van. Ik heb ongelooflijk veel geluk gehad dat ik een leven heb kunnen leiden waar mijn ouders alleen maar van konden dromen. Tegenwoordig ben ik, als binnenkort leeg nester, veel bewuster (en aanweziger) in het bouwen van rituelen rond momenten die er het meest toe doen (die 70%), zoals familiediners: een ritueel dat ik bijna nooit mis als ik in de stad ben.
RITUELEN ACHTER MIJN ROUTINE
Rituelen zijn van nature gestructureerd en repetitief, maar ze zijn niet onveranderlijk. Ik heb de mijne aangepast aan verschillende levensfasen en carrières: kinderen, promoties, banen. Ik heb er veel gebouwd en afgeworpen, maar deze zeven zijn op dit moment het meest fundamenteel voor mij:
- Kracht van een plan: Het klinkt voor de hand liggend, maar zonder plan is een schip zonder roer. Ik begin elke dag, week, maand en jaar met één. Het geeft prioriteit aan wat belangrijk is en versterkt de verantwoordelijkheid.
- Vul de tank bij: Mijn ouders geloofden heilig in ‘work hard, play hard’, en die mantra vormt mijn weekenden. Terwijl ik werk, zorg ik ervoor dat zaterdagen en zondagen gedenkwaardig zijn, of ‘episch’ als mijn basislijn. Nu een kind op de universiteit zit en een ander daar binnenkort naartoe gaat, geef ik zoveel mogelijk prioriteit aan mijn tijd met hen, met regelmatige uitstapjes naar de platenwinkel met mijn dochter of naar de driving range met mijn zoon.
- Veel delegeren: Er zijn hier twee krachten aan het werk: ik heb een zeer competente staf, en delegatie maakt eigenaarschap mogelijk (hoe kunnen we anders leren?). En het verlicht mijn last.
- Vermijd multitasken: Multitasken is een mythe; onderzoek ondersteunt dit, en dat geldt ook voor mijn persoonlijke ervaring. Het is soms onvermijdelijk, maar altijd ten koste van iets anders. Ik probeer het te vermijden, op het werk en thuis.
- Ruim de inbox op: Een overdaad aan e-mails is reëel. Ik omarm een filosofie van inbox zero om rommel te verminderen en prioriteiten bij te houden.
- Standaard geen vergadering: Ik woon alleen kritische vergaderingen bij en geloof dat die voor drie dingen zijn: dialoog, debat en besluitvorming. Al het andere kan asynchroon worden gedaan, en ik verwijder regelmatig degenen die niet aan deze lat voldoen.
LAATSTE GEDACHTEN
Hoe meer verantwoordelijkheid u als leider op u neemt, hoe groter de vraag naar uw tijd en energie, en hoe belangrijker het wordt om te presteren voor degenen die afhankelijk zijn van uw oordeel, leiding en vaste hand. Tientallen jaren na mijn carrière ben ik een gewoontedier. Of het nu op kantoor is met collega’s, onderweg met klanten of thuis met familie, mijn dagen zijn verankerd door rituelen.
Dus nu de energie en het enthousiasme van het nieuwe jaar onvermijdelijk afnemen, zullen de goede voornemens dat ook doen. Het zijn rituelen die de creativiteit stimuleren, kostbare tijd waarderen en u en uw teams voorbereiden op duurzaam succes, die blijvend zijn.
Khozema Shipchandler is de CEO van Twilio.
