Dit zoals verteld-essay is gebaseerd op een gesprek met Spencer Penn, de 33-jarige oprichter van LightSource, die in San Francisco woont. Het is bewerkt voor lengte en duidelijkheid.
Ik ben tien jaar geleden naar Californië verhuisd, toen Tesla was een boetiekautobedrijf. We maakten 1.000 voertuigen per week.
Mijn vrienden en familie vertelden me dat het een grote carrièrefout was om bij Tesla te werken. Ze zeiden dat het nooit iemands hoofdauto zou zijn, dat het een technisch speelgoedje was, dat het een iPad was met wielen erop. Maar ik was gewoon opgewonden om te zien wat dit was Elon man was van plan.
Mijn interacties met Elon waren altijd erg positief, maar ik niet een fanboy. Er waren enkele dingen die erg opvielen aan zijn leiderschapsstijl.
Tesla is een zeer platte organisatie. Toen ik daar was, zelfs relatief jong en nog niet afgestudeerd, waren er twee niveaus tussen Elon en mij. Dat is heel ongebruikelijk om zo vroeg in je carrière zo dichtbij te zijn.
Het feit dat het een platte organisatiestructuur is, betekent niet dat er sprake is van een horizontale machtsdynamiek. Elon is de koning. Wat hij zegt, gaat. Als je iets gedaan wilde krijgen, moest je echt via Elon gaan.
De nadelen waren dat de man niet zoveel tijd had. In 2017 leidde hij drie verschillende bedrijven: Tesla, RuimteX, en Neuralink. Hij was er net mee begonnen OpenAI. Hij had tweeënhalve dag per week om zich echt uitsluitend op Tesla te concentreren. Binnen die periode moet je dingen goedgekeurd krijgen.
Maar hij was ook erg gefocust op het product. Hij raakte betrokken bij de manier waarop de dingen voelden. Als je een textuur van een verf wilde veranderen, zou je zijn buy-in willen krijgen.
Veel CEO’s gaan de tegenovergestelde richting uit. Ze lieten zich zo ver van het product verwijderen. Elon had altijd het gevoel dat het product het ding was, en dat de innovatie het bedrijf vooruit zou drijven.
Dat belichaam ik graag hier binnen ons bedrijf. Ik doe nog steeds demo’s. Als u uw handen van het stuur haalt, kunnen de zaken een kant op gaan die u niet bevalt.
Elon heeft de gave om al te ambitieuze doelen te stellen. Er zijn voordelen en nadelen. Soms verlies je geloofwaardigheid. Bepaalde producten zoals de nieuwe Roadster werden onthuld toen ik nog werknemer was, en dat is ook zo nog te leveren.
Maar er zijn bepaalde dingen waarbij je naar de maan schiet en toch de sterren raakt. Niemand dacht Sterrenlink net zo snel succesvol zou zijn als het is geweest.
Als u de juiste hoeveelheid druk uitoefent, kunt u zien waar de lekkages zitten. Dat soort ambitie is alles.
Dat is het laatste wat Elon doet: hij neemt echt risico’s. Hij heeft meerdere keren op het bedrijf gewed; hij zet de fiches altijd weer op rood. Ik denk daar veel over na. Soms kan het voor professioneel management moeilijk zijn om de risico’s te nemen die nodig zijn. Soms kun je slaapwandelen in een langdurige, niet-competitieve positie.
Er was enige interne signalering. Mensen wisten dat Elon in de fabriek was. Ze wisten dat hij daar zou blijven totdat de problemen waren opgelost. Elon werkt ongeveer zo hard als ieder mens op aarde maar kan.
Er is een hotel aan de overkant van de straat Fremont-fabriek. Een deel van mij had altijd het gevoel dat ik, in plaats van kussens neer te leggen in een vergaderruimte, graag zou willen dat onze CEO goed uitgerust is en vijf minuten verderop naar het hotel gaat. Maar de signalering was zeer krachtig.
Ik probeer dat hier ook tot op zekere hoogte te belichamen. Ik kom graag vijf dagen per week op kantoor. Ik wil dat mensen weten dat ik vroeg kom en laat blijf. Ik ruim de vaatwasser uit op kantoor. Ik ben IKEA-meubels aan het monteren.
Hoe ik Waymo vond vergeleken
Waymo was een heel andere organisatie. Het is een zeer verticale organisatiestructuur. Google is een grote organisatie met veel niveaus, en dat vertaalde zich rechtstreeks naar Waymo, een veel kleiner bedrijf.
Ook al is het een zeer verticale organisatiestructuur, het is een horizontale machtsstructuur. Het is alsof hij 90 graden is gedraaid ten opzichte van Tesla.
Sommige mensen vergeleken de organisatie met slijm schimmel. Het begint zich te verspreiden en alle spleten zelf te vinden. Individuele bijdragers konden hun eigen ideeën construeren.
Er zijn voordelen en nadelen. Het is mogelijk dat er dubbele teams zijn die dezelfde dingen op verschillende manieren doen. Maar het leidt ook tot veel creativiteit.
Bij Tesla was het heel duidelijk dat Elon en zijn luitenants veel van de beslissingen bepaalden. De beslissingen die de jongere mensen namen, zouden incrementeel zijn. Bij Google ontdekte ik dat veel van de beste ideeën afkomstig zijn van de individuele mensen in het bedrijf, omdat ze de vrijheid krijgen om rond te dwalen.
Bij een startup heb je beperkte middelen. Je moet gefocust zijn, maar veel van de beste ideeën komen voort uit experimenten.
We hadden een ingenieur die vroeg of hij zijn startdatum een maand kon verschuiven. Hij zei: “Ik wil een maand besteden aan het inhalen van alles wat er op het gebied van AI gebeurt voordat ik aan het werk ga.” Hij kwam aan tafel en had zich zo diep verdiept dat hij veel nieuwe en frisse ideeën had. Veel van die ideeën zijn producteigenschappen geworden.
Ik moet innovatie delegeren aan mensen in het team om die kansen te vinden. Dat is iets wat ik van Google heb geleerd.
