Zelfs in een tijd waarin het vrij gebruikelijk is om mensen uit te nodigen, ook leidersnaar “Ze brengen hun hele zelf naar het werk”wat daadwerkelijk wordt beloond op het werk, is ons zijn best zelfin de zin van proberen het beste uit ons gedrag te halen en zoveel mogelijk van ons potentieel te benutten, zo vaak als mogelijk.
Belangrijk is dat veel, zo niet de meeste, hun persoonlijke zelf nog steeds in hokjes verdelen als iets dat los staat van hun werkpersoonlijkheid of professionele zelf, ook al kunnen beide naast elkaar bestaan als opvallende, zij het verschillende dimensies van hun zelfconcept. Dit sluit inderdaad aan bij de wetenschap van zelfcomplexiteitwat in feite laat zien dat wij “bewonen meerdere zelven”, in de zin dat onze identiteit is samengesteld uit verschillende rollen, gewoonten en aanpassingen die worden geactiveerd als de situatie daarom vraagt, als reactie op elke relevante of specifieke omgevingsbehoefte.
Dus zelfs als u dol bent op uw baas, zou het onverstandig zijn om hem voor uw partner aan te zien: het feit dat hij u feedback geeft, betekent niet dat hij wil horen over uw ruzie in het weekend over wie vergeten is toiletpapier te kopen. Ook mag u niet van hem verwachten dat hij u een gouden ster geeft omdat u zich acht uur achtereen als een functionerende volwassene gedraagt. Hoe warm, empathisch of inclusief uw team ook is, het is onwaarschijnlijk dat uw collega’s goed zullen reageren als u een projectbeoordeling als een bedtijdroutine behandelt: niemand wil bijvoorbeeld ondergedompeld worden na een PowerPoint of gevraagd worden of ze hun tanden hebben gepoetst voordat ze de CRM hebben bijgewerkt.
{“blockType”:mv-promo-block”,”data”:{“imageDesktopUrl”:https://images.fastcompany.com/image/upload/f_webp,q_auto,c_fit/wp-cms-2/2025/10/tcp-photo-syndey-16X9. jpg”,”imageMobileUrl”https://images.fastcompany.com/image/upload/f_webp,q_auto,c_fit/wp-cms-2/2025/10/tcp-photo-syndey-1×1-2.jpg”eyebrow” “headline” “Get meer inzichten van Tomas Chamorro-Premuzic”,”dek: “Dr. Tomas Chamorro-Premuzic is hoogleraar organisatiepsychologie aan de UCL en Columbia University, en mede-oprichter van DeeperSignals. Hij heeft 15 boeken en meer dan 250 wetenschappelijke artikelen geschreven over de psychologie van talent, leiderschap, AI en ondernemerschap Meer”,”ctaUrl”:https://drtomas.com/intro/”,”theme”:{“bg”:#2b2d30″, “text”:#ffffff”, “eyebrow”:#9aa2aa”, subhed”:#ffffff”, “buttonBg”: “#3b3f46”, “buttonHoverBg”:91424800, “buttonText”:false,”slug”:91424798, “shareable”:false,”slug”}}
De wetenschap van vergankelijkheid
En toch zijn er eigenlijk een aantal vrij duidelijke voordelen bij het toepassen van bepaalde vaardigheden of neigingen uit een van je identiteitsdimensies op andere, en dat omvat het verrassende potentieel om oudervaardigheden over te dragen aan zowel management als leiderschapsvaardigheden. In feite is er een krachtige, maar grotendeels onbekende wetenschap van vergankelijkheidhet proces waarbij aspecten van een van je rollen of zelfconceptdimensies worden geëxtrapoleerd naar anderen.
Recent empirisch onderzoek valideert deze intuïtie met harde gegevens. A studie ontdekte dat leiders die ondersteunende ouders zijn, meetbaar betere resultaten in hun teams produceren: betere prestaties van werknemers, meer stemgedrag (werknemers delen vrijwillig ideeën) en een grotere bereidheid om samen te werken. Het mechanisme? Ervaringen met zorg en emotionele steun die inherent zijn ontwikkeld in ouderschapsrollen, worden rechtstreeks overgedragen op de effectiviteit van leiderschap.
Ouderschapsvaardigheden, vertaald
Hier zijn vijf manieren waarop ouderschapsvaardigheden van pas kunnen komen om uw leiderschapseffectiviteit te vergroten:
1. Geduld als prestatievermenigvuldiger: Ouderschap leert je heel snel dat vooruitgang zelden plaatsvindt op de tijdlijn van jouw voorkeur. Peuters lopen niet wanneer jij dat wilt, tieners reageren niet op berichten wanneer jij dat nodig hebt, en niemand daar tussenin haast zich omdat je ‘alsjeblieft’ zei. Goede leiders internaliseren dezelfde logica. Teams leren met verschillende snelheden, projecten vereisen herhaling en mensen hebben ruimte nodig om fouten te maken voordat ze verbeteren. In beide domeinen is ongeduld de illusie dat de werkelijkheid zich zal aanpassen aan jouw stemming; geduld is de vaardigheid om uw verwachtingen aan te passen aan de werkelijkheid.
De ontwikkelingspsychologie introduceert het concept van ‘scaffolding’: het bouwen van tijdelijke ondersteuningsstructuren die iemand helpen net boven zijn huidige niveau te komen(1). Goede ouders identificeren instinctief de “zone van naaste ontwikkeling” van hun kind en bieden passende ondersteuning. Transformationele leiders doen hetzelfde: ze identificeren waar elke persoon klaar is om te groeien, bieden coaching zonder het werk voor hen te doen, en doen geleidelijk een stap terug naarmate de competentie zich ontwikkelt. Dit vereist dezelfde afgestemde afstemming die het ouderschap vereist.
2. Duidelijke grenzen creëren psychologische veiligheid: Ouders weten dat kinderen gedijen met consistente verwachtingen en voorspelbare vangrails; ambiguïteit veroorzaakt angst en chaos. Hetzelfde geldt op het werk. Teams voelen zich veiliger als de regels voor betrokkenheid duidelijk zijn, als ‘nee’ echt nee betekent, en als leiders op betrouwbare wijze grenzen afdwingen in plaats van willekeurig. Een grens thuis kan bedtijd zijn; een grens op het werk kan een deadline zijn. In beide situaties vermindert structuur de stress en schept consistentie vertrouwen.
Ons eigen onderzoek naar hechtingstheorie voorspelt dat zowel ouders als transformationele leiders twee cruciale functies vervullen: ze bieden een ‘veilige basis’ van waaruit mensen vol vertrouwen kunnen verkennen, en een ‘veilige haven’ om naar terug te keren als zich moeilijkheden voordoen. Het gaat hier niet om het creëren van afhankelijkheid. Studies tonen aan dat wanneer mensen zich psychologisch veilig voelen – wetende dat er ondersteuning beschikbaar is indien nodig – ze feitelijk autonomer en creatiever worden en bereid zijn risico’s te nemen. De beschikbaarheid van de leider maakt onafhankelijkheid mogelijk, en niet afhankelijkheid.
3. Luisteren is belangrijker dan lesgeven: Elke ouder heeft op de harde manier geleerd dat het lesgeven aan een kind zelden verlichting oplevert; het levert meestal oogrollen, weerstand of creatieve herinterpretaties van uw instructies op. Leiderschap is niet veel anders. Mensen volgen gemakkelijker als ze zich gehoord, begrepen en betrokken voelen bij het probleemoplossingsproces. Net zoals een goede ouder luistert naar wat een kind is proberen te zeggen, een goede leider luistert op de zorgen achter de bezwaren van medewerkers – omdat je geen invloed kunt uitoefenen op wat je eerst niet hebt begrepen.
4. Gedrag modelleren is krachtiger dan het verplicht stellen ervan: Kinderen kopiëren wat je doet, niet wat je zegt; Als je zegt dat ze ‘aardig moeten delen’ terwijl je tegen het verkeer schreeuwt, zend je een heel andere boodschap uit. Volwassenen zijn niet immuun voor dit principe. Teams nemen gedragssignalen over van leiders: als je onder druk nieuwsgierig blijft, zullen zij dat ook blijven; als je anderen met waardigheid behandelt, zullen zij dat ook doen; Als je in paniek raakt, micromanagt of de schuld geeft, verspreidt de besmetting zich onmiddellijk. Ouderschap leert je dat je altijd op het podium staat; leiderschap geeft je simpelweg een groter publiek.
5. Aanmoediging voedt meer de groei dan de kritiek: Ouders ontdekken al snel dat het versterken van inspanningen – en niet alleen de resultaten – kinderen gemotiveerd en veerkrachtig houdt. Dezelfde dynamiek is van toepassing op volwassenen: mensen verdubbelen gedrag dat wordt opgemerkt en gewaardeerd. Een leider die kleine overwinningen, vooruitgang en doorzettingsvermogen erkent, cultiveert een cultuur waarin mensen zichzelf willen uitdagen. Beschouw aanmoediging als het organisatorische equivalent van het trotse ‘kijk eens wat je hebt gebouwd!’ moment met een kind – een klein gebaar dat het vertrouwen, de capaciteiten en de betrokkenheid vergroot.
De slechte ouderschapsverbinding
Misschien nog duidelijker: er zijn enkele duidelijke parallellen tussen slecht leiderschap en slecht ouderschap. Hier zijn enkele nogal opvallende overeenkomsten:
1. De ‘Omdat ik het zei’-managerNet zoals autoritaire ouders vragen afsluiten met strenge bevelen, verwarren autoritaire leiders gehoorzaamheid met afstemming. Ze verwarren nakoming met commitment en vragen zich vervolgens af waarom niemand initiatief toont.
2. De inconsistente regelzetter: Ouders die gedrag de ene dag straffen en het de volgende dag negeren, zorgen voor angstige, verwarde kinderen. Leiders die hetzelfde doen, creëren culturen waarin mensen meer energie verspillen aan het interpreteren van de stemming van de baas dan aan het uitvoeren van hun eigenlijke werk.
3. De afgeleide, telefoonverslaafde zorgverlener: Een ouder die afwezig knikt tijdens het scrollen, geeft een duidelijke boodschap af: “Ik ben er, maar niet echt.” Leiders die multitasken tijdens vergaderingen, e-mails checken terwijl iemand spreekt, of ‘luisteren’ met één AirPod, brengen hetzelfde emotionele verzuim over.
4. De lofinflatie-expert: Sommige ouders overladen kinderen met loze lof om conflicten te vermijden; het equivalent op de werkvloer is de leider die nooit eerlijke feedback geeft en prestatiebeoordelingen opblaast tot ze zinloos worden. In beide scenario’s levert de werkelijkheid uiteindelijk de correctie op die de volwassene vermeed te geven.
5. De helikopter-micromanagerNet zoals zwevende ouders de autonomie en het probleemoplossend vermogen van een kind ondermijnen, verstikken micromanagementleiders het initiatief. Beiden veroorzaken uiteindelijk afhankelijkheid, wrok en een diepe angst om fouten te maken, wat ironisch genoeg juist het gedrag waarover ze klagen versterkt.
Een rijk laboratorium
Uiteindelijk biedt ouderschap een ongewoon rijk laboratorium voor het begrijpen van menselijk gedrag, motivatie en ontwikkeling, precies dezelfde ingrediënten die leiderschap effectief maken. Wat ouders uit noodzaak leren, kunnen leiders doelbewust toepassen: geduld, grenzen, aandachtig luisteren, gedragsmodellering en aanmoediging zijn geen ‘zachte vaardigheden’, maar kernmechanismen om groei bij anderen teweeg te brengen. En de donkere kanten van ouderschap (inconsistentie, afleiding, micromanagement, vermijding) sluiten bijna perfect aan bij de klassieke ontspoorders van slecht leiderschap. De parallellen zijn niet toevallig; ze weerspiegelen universele principes van hoe mensen reageren op autoriteit, structuur en zorg.
Op dit punt komen nu meerdere onderzoeksstromen samen. Studies laten zien dat ouderschap en transformationeel leiderschap fundamentele psychologische processen delen: beide ontwikkelen zich door het creëren van veilige basissen voor exploratie, beide dragen zorgoriëntaties over tussen domeinen, en beide produceren vergelijkbare ontwikkelingsresultaten bij hun ‘volgers’, of het nu kinderen of werknemers zijn. De wetenschap is duidelijk: dit is geen metafoor, het is een gemeten mechanisme.
Dit is waarom vergankelijkheid is van belang: het vermogen om gebruik te maken van de ene dimensie van het zelf om een andere te verrijken is een kenmerk en geen fout van onze complexe identiteit. In plaats van te doen alsof onze rollen in afgesloten compartimenten bestaan, kunnen we ons beter afvragen wat elke rol ons leert over effectiever, menselijker en zelfbewuster zijn in de andere. Ouderschap maakt je niet tot een leider, maar het kan je wel maken een betere – als je bereid bent de patronen op te merken, van de fouten te leren en de lessen toe te passen waar ze er het meest toe doen: niet alleen thuis, en niet alleen op het werk, maar in de volledige constellatie van ikken die jou maken tot wie je bent.
Dat betekent natuurlijk niet dat u de volgende keer dat u solliciteert voor een leiderschapsrol, moet opscheppen over het feit dat u een ouder bent, of dat u het aantal kinderen dat u heeft moet laten zien als bewijs van briljant leiderschap. De meeste mensen zijn zich nog steeds niet bewust van de vergankelijkheid en de waarde van het overbrengen van vaardigheden van het ene identiteitsdomein naar het andere, dus de verbinding zal voor hen waarschijnlijk verloren gaan. Toch ligt het echte voordeel niet in het bekendmaken van je ouderlijke status, maar in het internaliseren van de lessen die het je stilletjes leert: omgaan met emoties onder druk, het koesteren van groei, het stellen van grenzen en het modelleren van het gedrag dat je hoopt te inspireren. Dit zijn geen cv-regels; het zijn capaciteiten die, wanneer ze bewust worden geactiveerd, uw effectiviteit als leider veel meer vergroten dan enig abstract leiderschapscompetentiemodel ooit zou kunnen.
{“blockType”:mv-promo-block”,”data”:{“imageDesktopUrl”:https://images.fastcompany.com/image/upload/f_webp,q_auto,c_fit/wp-cms-2/2025/10/tcp-photo-syndey-16X9. jpg”,”imageMobileUrl”https://images.fastcompany.com/image/upload/f_webp,q_auto,c_fit/wp-cms-2/2025/10/tcp-photo-syndey-1×1-2.jpg”eyebrow” “headline” “Get meer inzichten van Tomas Chamorro-Premuzic”,”dek: “Dr. Tomas Chamorro-Premuzic is hoogleraar organisatiepsychologie aan de UCL en Columbia University, en mede-oprichter van DeeperSignals. Hij heeft 15 boeken en meer dan 250 wetenschappelijke artikelen geschreven over de psychologie van talent, leiderschap, AI en ondernemerschap Meer”,”ctaUrl”:https://drtomas.com/intro/”,”theme”:{“bg”:#2b2d30″, “text”:#ffffff”, “eyebrow”:#9aa2aa”, subhed”:#ffffff”, “buttonBg”: “#3b3f46”, “buttonHoverBg”:91424800, “buttonText”:false,”slug”:91424798, “shareable”:false,”slug”}}
Nieuwsbron
