De afgelopen jaren hebben multi-strategische hedgefondsen het moeilijk gehad, waarbij ze honderden miljarden aan activa van investeerders hebben opgezogen en hun personeelsbestand hebben zien uitdijen.
Eén dilemma waar dergelijke bedrijven mee te maken krijgen: hoe behoud je een consistente bedrijfscultuur ondanks een groeispurt?
Het antwoord, zegt Philippe Jordan, president van de Franse hedgefondsgigant: dat doe je niet.
Cultuur wordt vaak gemythologiseerd, maar volgens Jordan is het in de kern het simpele bijproduct van gedeelde ervaringen uit het verleden, en hij waarschuwt voor de impuls om ‘de goede oude tijd’ tot een hoogtepunt te maken.
“Nostalgie verandert een cultuur in een artefact, en onze cultuur is dynamisch”, vertelde Jordan in een interview aan Business Insider.
CFM, een in Parijs gevestigd kwantitatief multistrategiefonds, heeft op eigen kracht een groeiachterstand doorgemaakt. De activa stegen vanaf het begin van dit jaar met ongeveer 25% tot 21 miljard dollar in september. Vijf jaar geleden beheerde het bedrijf slechts 6,5 miljard dollar.
Ook het personeelsbestand is enorm gestegen, van 260 medewerkers eind 2020 naar bijna 450 nu. Het kantoor van CFM in New York is de afgelopen jaren in omvang verdubbeld tot 40 mensen, waaronder 15 onderzoekers.
Het 35-jarige bedrijf past niet netjes in de typologie van hedgefondsen en verwerpt veel van de normen die de sector zijn gaan definiëren. CFM heeft geen levensgrote oprichter die oppermachtig is; in plaats daarvan wordt het bestuurd door een vijfkoppig bestuur. Het neemt geen legers van onafhankelijke portefeuillebeheerders in dienst. In tegenstelling tot de meeste van zijn kwantitatieve broeders is het niet geobsedeerd door geheimhouding. En er heerst geen meedogenloze nulsommentaliteit.
Vergeleken met multimanagers die het hedendaagse hedgefondslandschap domineren, die gebruik maken van tientallen silo’s, bevindt CFM zich “aan de uiterste andere kant van het spectrum”, aldus Jordan. “Veel samenwerking, open omgevingen waarin mensen zich vrij voelen om te communiceren, te praten en nieuwsgierig te zijn naar de bedrijven van anderen.”
CFM was een vroege beoefenaar van het collegiale, academische ethosmodel dat nu gebruikelijk is bij veel kwantitatieve handelsfirma’s. Medeoprichter Jean-Pierre Aguillar, een ingenieur en computerwetenschapper, lanceerde CFM in 1991 en hielp bij het definiëren van de bedrijfscultuur vóór zijn dood bij een zweefongeluk in 2009.
Hoewel samenwerking en intellectuele nauwkeurigheid worden gewaardeerd, gooit het bedrijf niet ‘spaghetti naar de muren’. Prestaties zijn belangrijk, zoals blijkt uit de sterke prestaties van CFM in de afgelopen jaren.
“We willen winnen, maar niet ten koste van een werkomgeving die niet duurzaam is”, voegde Jordan eraan toe.
Dat evenwicht heeft CFM geholpen haar voorsprong te behouden en toptalent aan te trekken, zelfs nu de sector van koers verandert.
Van natuurkundelaboratoria tot handelsvloeren
De beleggingsmotor van CFM wordt niet aangedreven door handelaren, maar eerder door academici. De meerderheid van de rekruten komt rechtstreeks uit hun PhD-programma’s – meestal in de natuurkunde – en leert financiën op hun werk.
Het bedrijf telt zo’n honderd onderzoekers en streeft ernaar vijftien nieuwe doctoraten per jaar te werven.
“We zijn erg goed in het aannemen van mensen met een formele wetenschappelijke achtergrond”, zegt Jordan.
Een deel van de aantrekkingskracht is het gevoel de academische wereld nooit te hebben verlaten, ondanks dat je bij een hedgefonds hebt gewerkt. De meeste hedgefondsen mijden de schijnwerpers en proberen topwiskundigen en wetenschappers het hof te maken, in het besef dat financiële rijkdom de afweging is om in de vergetelheid te werken. Onderzoek wordt behandeld als staatsgeheim.
Dat geldt niet voor CFM, waar onderzoekers, waaronder voorzitter en hoofdwetenschapper Jean-Philippe Bouchaud, een theoretisch natuurkundige, regelmatig wetenschappelijke artikelen publiceren.
CFM is niet de enige – bedrijven als DE Shaw en AQR publiceren ook, om er twee te noemen – en geven uiteraard geen waardevolle handelssignalen weg. Maar er zijn honderden witboeken uit de gelederen voortgekomen over onderwerpen als de microstructuur van de markt, uitvoeringskosten en factor crowding. Onderzoekers presenteren hun werk normaal gesproken in wekelijkse seminarachtige bijeenkomsten, net zoals op een universiteit.
“Je kunt bij CFM zijn, deel uitmaken van een groep die problemen voor investeerders oplost en geld verdient, maar ze publiceren ook en leiden een leven als onderzoeker”, zei hij.
Die mix van intellectuele vrijheid en financiële voordelen is een catnip voor de CFM-doelstellingen van PhD’s.
Naarmate CFM de afgelopen jaren is gegroeid, zijn er meer ervaren medewerkers met meer dan tien jaar domeinexpertise bijgekomen. Sommige bedrijven codificeren de cultuur in regels of ‘principes’ waarvan van werknemers wordt verwacht dat ze deze overnemen en navolgen.
CFM is het tegenovergestelde standpunt ingenomen: nieuwkomers moeten het samenwerkingsethos van het bedrijf respecteren, maar er wordt ook van hen verwacht dat ze frisse ideeën en ondernemerszin inbrengen.
“Mensen in CFM-klonen veranderen is geen goed idee”, zei hij. “We halen die mensen binnen omdat ze dingen weten die wij niet weten, en ze worden blootgesteld aan culturen die wij niet weten.”
De strategie heeft gewerkt. De retentie blijft hoog, zegt Jordan, in een sector die bekend staat om burn-out en churn, waarbij veel onderzoekers bijna tien jaar blijven. (CFM weigerde specifieke cijfers over het verloop te verstrekken.)
Toegenomen concurrentie in Parijs, een ontluikend kwantitatief kapitaal
Dat betekent niet dat rekrutering altijd een makkie is geweest. De afgelopen jaren heeft CFM zich moeten aanpassen aan een aanval van nieuwe concurrentie, terwijl Parijs zich heeft ontwikkeld van een exporteur van kwantitatief talent tot een volwaardige hub voor hedgefondsen. De stad heeft lange tijd elite wiskundige geesten voortgebracht – een erfenis van haar rationalistische traditie, gevormd door figuren als René Descartes en de onderwijshervormingen van Napoleon – maar tientallen jaren lang vertrokken veel van die quants naar New York of Londen.
Die dynamiek is veranderd. Parijs heeft een stille kwantitatieve renaissance ondergaan, waarbij bedrijven als Squarepoint en Qube Research een grote aanwezigheid in de stad hebben opgebouwd, en Amerikaanse zwaargewichten, waaronder de kubistische groep van Point72 en Citadel, zich ook hebben uitgebreid. De concurrentie omvat nu elke functie – niet alleen beleggingsonderzoek, maar ook HR, technologie en bedrijfsvoering.
“Het feit dat er in Parijs twee collega’s van wereldklasse naar voren kwamen, zorgde voor concurrentie over de hele reikwijdte van het bedrijf, iets waar we niet aan gewend waren”, aldus Jordan. “Maar dat is niet slecht, want het scherpt je aan, en het creëert ook in de stad een pool van talent die voorheen niet bestond.”
Winnen op de lange termijn
Geen enkele mate van culturele hygiëne of filosofische zuiverheid doet er toe als een hedgefonds geen geld verdient.
En CFM is op de goede weg, met zijn vlaggenschip Stratus-fonds, dat nu gesloten is voor nieuwe investeerders, en de afgelopen drie jaar dubbele cijfers heeft verdiend. Vorige maand heeft het 2 miljard dollar teruggegeven aan beleggers in een poging de prestaties op peil te houden.
CFM heeft strategieën met hogere capaciteit van het ‘belangrijkste slagschip’ in nieuwe, op zichzelf staande fondsen ondergebracht. Het Cumulus-fonds is twee jaar geleden gelanceerd en nadert $2 miljard aan activa.
Het inzicht bij CFM is dat dit succes een direct gevolg is van haar filosofieën die indruisen tegen de normen van de sector. Kan er een meer moordende aanpak nodig zijn en de winst worden gemaximaliseerd? Niet zonder dat dit op de lange termijn ten koste gaat van de prestaties.
“We hebben deze cultuur in de loop van de tijd ontwikkeld en geloven dat dit de beste manier is om ons inzicht in de markten te vergroten en op duurzame wijze betere beleggingsprestaties te leveren”, aldus Jordan.
