Onderzoek toont Medewerkers die zich schuldig maken aan onethisch gedrag zijn – verrassend genoeg – niet nieuw in hun organisaties. Ze zijn er al geruime tijd, meestal minstens zes jaar, en zijn door hun bedrijven gegroeid. Erger nog, hoe langer ze bij hun organisaties zijn, hoe groter de financiële en reputatieschade wanneer onethisch gedrag plaatsvindt.
En ook al kunnen we wangedrag van bedrijven beschouwen als misdrijven van het topmanagement, onethisch gedrag kan op alle niveaus voorkomen – en veel overtreders hebben een stabiel carrièrepad. Het roept de vraag op: had een ethische beoordeling tijdens hun loopbaanontwikkeling kunnen worden ontworpen om iemand te detecteren die meer onderhevig is aan ethische risico’s? voor ze zijn gepromoveerd?
Hoewel er talloze bronnen beschikbaar zijn om iemands ethiek tijdens de eerste fase te helpen peilen inhuren proces, gebaseerd op onze ervaring in executive search en loopbaancoaching (Ellie) en ethisch advies (Richard)hebben we gezien dat een dergelijke screening op zijn best “one and done” is. Zodra het onboardingproces is voltooid, komt het zelden voor dat bedrijven de ethiek van werknemers beoordelen als onderdeel van het promotieproces. Wij zijn van mening dat dit een vergissing en een gemiste kans is.
Door deze vier sleutelstrategieën te volgen, kun je een ethische beoordeling ontwerpen voor leiders op midden- en hoger niveau, om ervoor te zorgen dat ze de ethiek niet negeren naarmate hun carrière vordert. onderzoek Uit de talloze schandalen blijkt dat ethiek geen vast gegeven is, maar dramatisch kan worden beïnvloed door veranderde context en professionele omstandigheden. Toch kunt u met plannings- en ontwerpwerk helpen de ethiek en loopbaanontwikkeling op één lijn te houden, terwijl u uw bedrijf beschermt tegen reputatie- of regelgevingsproblemen.
1. Ontdek het eerdere ethische trackrecord van de kandidaat
Mis geen essentiële gegevens uit de carrière van uw kandidaat tot nu toe. Neem contact op met uw HR-directeur om alle relevante en toegankelijke informatie te bekijken. Dit kan het volgende omvatten:
- Aanwervingsdocumentatie, zoals referentiecontroles, interviews en beoordelingsnotities
- Documentatie over prestatiebeoordelingen
- 360 graden feedbackrapporten
- Disciplinaire of klachtenprocedures
Zoek naar alles dat zou kunnen wijzen op ethische grijze gebieden die u verder zou willen onderzoeken, inclusief formele klachten over het individu, onvolledige referentiecontroles en grensscores op waarden of ethiek in de interviewfase.
Het is niet ongebruikelijk dat individuen zich verplaatsen in grote organisaties met talloze personele contactpunten. Daarom is het van cruciaal belang dat u contact opneemt met personen die met uw kandidaat hebben samengewerkt om feedback over hun ervaringen te vragen. Een geweldige manier om dit te doen is door samen te komen anonieme feedback. Idealiter zou dit een dwarsdoorsnede van medewerkers op verschillende niveaus en functies omvatten. Vragen kunnen zijn:
- Zou u er ethische of gedragsmatige zorgen over hebben als zij een rol met meer verantwoordelijkheid zouden bekleden?
- Hoe geven zij een rolmodel aan de waarden van de organisatie?
- Hebben ze ooit een ethische beslissing genomen die ten koste zou kunnen gaan van commercieel succes?
- Zou u zich op uw gemak voelen om met hen te praten als u met een ethisch dilemma wordt geconfronteerd?
2. Bedenk welke nieuwe ethische uitdagingen zich zouden kunnen voordoen
Het is van cruciaal belang om nieuwe risico’s en ethische uitdagingen te identificeren die zich kunnen voordoen in een post-promotierol die niet aanwezig zijn in de huidige rol. In ons werk zijn we een aantal van dergelijke veranderingen tegengekomen, waaronder:
- Geografie: Verschillende regio’s hebben verschillende gewoonten en praktijken die iemands ethiek onder druk kunnen zetten. Richard werd bijvoorbeeld gepromoveerd tot VP International Sales, vanuit een Amerikaanse rol, van een onopvallende rol vanwege het corruptierisico naar een rol met een hoog profiel.risico regio’s, wat een waterval van ethische uitdagingen met zich meebracht die in zijn eerdere rol niet bestonden.
- Verhoogde druk en ethische impact: Uw kandidaat zal waarschijnlijk verantwoordelijk zijn voor teamdoelstellingen, in tegenstelling tot individuele doelstellingen, wat bijdraagt aan een groter winstpotentieel, samen met de risico’s van het niet behalen van financiële doelstellingen en targets. Medewerkers onder zulke hoge financiële druk staan elf keer Het is waarschijnlijker dat de naleving van de regelgeving in gevaar komt. Er zijn nog een aantal andere factoren die kunnen bijdragen aan ongezond gedrag spanning die tot deze ethische fouten kunnen leiden, inclusief onze huidige omgeving van economische en sociale volatiliteit.
3. Vraag kandidaten een ‘ethische zelfreflectie’ in te vullen als discussiepunt in het promotiegesprek
Het simpelweg vragen aan uw kandidaat “bent u ethisch” zal niet tot waardevolle inzichten leiden; zelfreflectie kan echter aanleiding geven tot eerlijke introspectie over wat het belangrijkst is als het gaat om ethisch gedrag. Dit kan een eenvoudig online sjabloon zijn dat uw kandidaat vóór het sollicitatiegesprek moet invullen en met u delen. Hier zijn enkele vragen die uw kandidaat ertoe kunnen aanzetten om diep na te denken over zijn ethiek en waarden:
- Kunt u een voorbeeld geven van momenten waarop uw waarden of ethiek in het verleden ter discussie werden gesteld en hoe dat uw besluitvorming beïnvloedde?
- Denkt u dat uw toekomstige rol uw waarden en ethiek op een andere manier zal uitdagen dan uw huidige rol? Zo ja, hoe gaat u met deze ethische uitdagingen om?
- Kun je ons vertellen over iemand die je respecteert vanwege zijn op ethiek en waarden gebaseerd leiderschap, en waarom?
Als u naar het meer formele deel van het promotieproces gaat, zorg er dan voor dat het sollicitatieproces deze reacties op ethische uitdagingen en andere prestatiemaatstaven voor de nieuwe rol integreert. Onderzoek eventuele reacties uit hun zelfreflectie die verdere discussie rechtvaardigen. Ian Johnstoneen Chief People Officer met tientallen jaren ervaring, geeft de voorkeur aan op scenario’s gebaseerde vragen en onderzoekt een moreel dilemma waarmee het individu te maken heeft gehad. Voorbeelden van interviewvragen kunnen zijn:
- Vertel eens over een keer dat u een impopulaire beslissing nam omdat dit het juiste was om te doen. Hoe heb je dit gecommuniceerd? Zou jij iets anders doen?
- Wat is de grootste ethische fout die je hebt gemaakt, en hoe ben je daarmee omgegaan? Wat heb je geleerd?
- Bent u ooit in een situatie terechtgekomen waarin u dacht dat een collega iets verkeerd voorstelde? Wat heb je eraan gedaan?
- Wat denk je dat je in de toekomst anders moet doen om ethische uitdagingen met een grotere verantwoordelijkheid het hoofd te bieden?
4. Analyseer wat de gegevens u vertellen
U beschikt nu over veel ethische informatie over uw kandidaat, dus het is tijd om de gegevens je hebt verzameld uit de bovenstaande stappen.
Zorg voor een rigoureuze focus op Hoe ze boekten resultaten en hoe ze met ethische tegenslagen omgingen. Wanneer u analyseert hoe de kandidaat ethisch zal presteren in een nieuwe rol, let dan op positieve indicatoren en alarmsignalen. Hoewel deze zullen verschillen afhankelijk van de organisatie en de rol, zijn positieve indicatoren onder meer dat de kandidaat een positieve staat van dienst heeft als het gaat om het uiten van uitspraken, het aankaarten van onethisch gedrag, en een goede luisteraar is wanneer ethische kwesties onder hun aandacht worden gebracht.
Een van de klanten van Richard liet bijvoorbeeld een onlangs gepromoveerde Sales VP een ‘ethische prijs’ uitreiken tijdens een Sales Kickoff Conference aan iemand in haar team die zich uitsprak en een grote order verstoorde vanwege het onethische gedrag van een derde partij die bij de transactie betrokken was.
Negatieve ethische indicatoren of ‘rode vlaggen’ kunnen een onwil zijn om over te praten Hoe ze bereikten resultaten, dubbelzinnige antwoorden tijdens het interview en/of een gebrek aan bewustzijn van wat niet had gewerkt op het gebied van ethiek en integriteit, zonder suggesties over wat er verbeterd kon worden.
Hoewel gedrag uit het verleden misschien geen volledig nauwkeurige voorspeller is van toekomstig ethisch gedrag, is het wel een krachtig signaal over hoe uw kandidaat zal reageren op de ethische uitdagingen die voor ons liggen. Als er ‘rode vlaggen’ zijn, vraag uzelf dan af wat deze u vertellen.
Zoals Jamie Browne, directeur van Leonideen bedrijf dat gespecialiseerd is in corporate governance, waarschuwde: “Een kandidaat die gefixeerd is op resultaten, doelstellingen of efficiëntie, maar weinig verwijzingen heeft naar waarden of ethiek, kan problematisch zijn. Iemand die dit doet, kan onethische sluiproutes rationaliseren naar wat hij zou kunnen zien als de noodzaak van bedrijfsgroei, met of zonder integriteit.”
Als uw kandidaat die promotie krijgt, is het gemakkelijk om door te gaan naar het huidige werk, maar vergeet niet om te behouden ethiek front of mind, en geef geen lange ethische “riem” aan uw nieuwe leider. U wilt misschien bijvoorbeeld regelmatig ‘check-ins’ plannen om er zeker van te zijn dat uw pas gepromoveerde medewerker zich op zijn gemak voelt in zijn nieuwe rol, en om hem of haar de kans te geven eventuele ethische of commerciële uitdagingen te delen.
Je zou zelfs kunnen overwegen om ze te combineren met een ethische mentor–iemand die een soortgelijke overstap heeft meegemaakt, die de realiteit begrijpt en hun ontwikkeling in de nieuwe rol kan ondersteunen
Door deze strategieën te volgen en een ethische beoordeling te ontwerpen als onderdeel van het promotieproces, kunnen bedrijven ervoor zorgen dat ze kandidaten promoten die kunnen omgaan met nieuwe ethische druk die gepaard kan gaan met grotere of gewijzigde verantwoordelijkheden – en zichzelf kunnen beschermen tegen kostbare schandalen en schendingen die zowel werknemers als bedrijven ten val kunnen brengen.
