Eerder in mijn leven werkte ik voor een wereldwijd bedrijf. Ik passeerde mijn manager in de gang en wilde haar een vraag stellen. Ze was gestrest en kreeg antwoord voordat ik de vraag zelfs maar had beantwoord. Ik probeerde het opnieuw. Ze deed het opnieuw. Bij de derde poging keek ik haar aan en zei: ‘Kun je alsjeblieft stil zijn totdat ik mijn vraag heb afgemaakt?’
Ze stopte. Ik ben klaar. Ze antwoordde en rende toen weg.
Vijf minuten later deed ik precies hetzelfde bij een van mijn eigen mensen.
Dat moment is mij tientallen jaren bijgebleven. Het was niet de meest dramatische ervaring van mijn leven, maar het was wel een ervaring die me in verlegenheid bracht. Ik zou graag willen denken dat ik sindsdien iets heb geleerd. Maar het is gemakkelijk om terug te vallen in gewoonten die ik achter me wilde laten.
De meeste communicatiefouten bij leiderschap zijn onbewust. En je kunt onbewuste gewoonten niet wegtrainen via waardenworkshops, cultuurdecks of externe strategiedagen.
Dit is het probleem met de manier waarop organisaties cultuur proberen te verbeteren. Het punt is dat je de cultuur niet kunt verbeteren. Het is te abstract. Cultuur komt voort uit duizenden gesprekken binnen een organisatie en bepaalt hoe mensen zich dag na dag gedragen, in vergaderingen, in de wandelgangen en één-op-één.
Communicatie vormt gedrag, maar gedrag leidt tot resultaten.
Dit is de volgorde. Elke instructie, presentatie, feedback en elk gestresseerd of vriendelijk gesprek in de gang brengt mensen in de richting van gewenst gedrag, of ervan weg.
Als je de ware toestand van een organisatie wilt begrijpen – haar cultuur, haar energie en haar richting, moet je luisteren naar de dagelijkse gesprekken. Strategiedocumenten vertellen u wat leiderschap van plan is. Gesprekken vertellen je wat er werkelijk gebeurt. En elk gesprek zal betrokkenheid opbouwen of breken. Dit is belangrijk omdat betrokkenheid de brug vormt tussen communicatie en gedrag. Wanneer mensen zich oprecht betrokken voelen, doen ze dingen omdat ze wilniet omdat zij moeten. Dat is het grote verschil. Ze tonen meer creativiteit, samenwerking en een grotere betrokkenheid. Maar als ze zich niet verbonden voelen, gehoorzamen ze op zijn best, wat we nu noemen Rustig stoppen.
Mondiale medewerker De betrokkenheid daalde van 23% naar 20% in 2024. Dit is de tweede daling in twaalf jaar, en komt overeen met de daling die we zagen tijdens de COVID-19-lockdowns. De betrokkenheid van managers daalde in dezelfde periode van 30% naar 22%.
Hier is nog een verontrustend feit: de mensen die het meest verantwoordelijk zijn voor het stimuleren van teambetrokkenheid trekken zich zelf terug. Het rimpeleffect is voorspelbaar. Uit de gegevens van Gallup blijkt dat je 70% van de variantie in teambetrokkenheid kunt toeschrijven aan de manager.
De grootste hefboom voor de prestaties van de organisatie is de persoon die het team leidt, en specifiek de manier waarop die persoon communiceert. Zeer betrokken teams laten een stijging van 23% zien productiviteit en een omzetdaling van 51% vergeleken met niet-geëngageerde bedrijven.
De drie communicatiegrootmachten
Na twintig jaar met leiders uit verschillende sectoren en continenten te hebben gewerkt, heb ik drie capaciteiten geïdentificeerd die leiders die goed presterende culturen opbouwen onderscheiden van degenen die deze uithollen. Ik noem ze de ‘Drie communicatiesuperkrachten’.
De eerste is empathie. Dit is echte aanwezigheid, echte verbinding, het vermogen om de persoon voor je het gevoel te geven dat hij/zij ertoe doet. Het teamlid dat ik onderbrak met een gestresste reactie had een leider nodig die echt luisterde.
De tweede is helderheid. Je moet zo communiceren dat mensen begrijpen wat het bedrijf van hen verwacht, en onthouden wat belangrijk is. Zoals Martin Gutmann en ik betoogden in a vorig stuk voor Fast CompanyTransparantie en helderheid zijn verschillende spieren. Duidelijkheid gaat over richting, en richting is wat mensen moeten presteren. Mensen kunnen geen actie ondernemen op basis van wat ze zich niet herinneren, dus de inhoud moet blijven hangen.
De derde is energie. Dit is je passie die zich manifesteert in hoe je eruit ziet en hoe je klinkt, zoals je non-verbale communicatie. Het is de oudste vorm van communicatie en mensen lezen lichaamstaal en toon voordat ze woorden verwerken. Een leider die belangrijke boodschappen op een platte, afgeleide manier overbrengt, geeft aan dat de boodschap zelf een lage prioriteit heeft. Energie gaat over het laten blijken van oprechte betrokkenheid.
Het mooie is dat deze drie superkrachten trainbaar zijn. Dit zijn allemaal voorbeelden van vaardigheden die je kunt ontwikkelen. Wanneer leiders de tijd nemen om deze te ontwikkelen, neemt de betrokkenheid toe, verandert het gedrag en volgen de resultaten.
Cultuur verandert omdat leiders andere gesprekken gaan voeren – met meer aanwezigheid, meer richting en meer oprechte zorg voor de mensen die zij leiden. Dat is waar het begint, en dat is waar je het kunt veranderen.
