Eén voordeel van schrijven over luchtvaartmaatschappijen en zakendoen voor een lange tijd is perspectief. Ik heb dekking geboden Verenigde Luchtvaartmaatschappijen sinds vóór de pandemie, wat betekent dat ik heb kunnen zien hoe CEO Scott Kirby reageert als het moeilijk wordt.
Destijds viel het mij op dat Kirby vaak anders klonk dan sommige van zijn concurrenten – en dat was vooral het geval Delta Air Lines-topman Ed Bastian. Ik ga niet zeggen dat de één fout was en de ander juist, maar ze waren verschillend:
Kirby’s aanpak was eenvoudig: beschrijf de situatie zoals die is, ook al betekende dat dat je voorzichtiger moest klinken dan anderen. Bastian legde daarentegen vaker de nadruk op herstel en optimisme.
Als je United al een tijdje volgt, zal dit bekend in de oren klinken.
Tijdens Covid-19 formuleerde Kirby de situatie in botte bewoordingen, en greep zelfs naar een citaat van Churchill beschrijf de onzekerheid.
Een jaar later sprak hij over een terugkeer van de vraag, maar pas daarna met vermelding van de redenen waarom dit misschien niet het geval is.
Hij is ook bereid om de concurrentie voor te blijven, ook over vaccins.
Nu is er nog een test: oorlog in Iran, sterk hogere brandstofprijzenen een reële kostenschok voor de sector.
Kirby heeft het allemaal besproken in een boodschap aan medewerkers dat werd ook publiekelijk vrijgegeven. Hier is een deel van wat hij vertelde dat werknemers wel en niet zullen gebeuren:
“Velen van jullie zullen zich uit het verleden van United herinneren dat stormwolken als deze ervoor zorgden dat United werknemers ontsloeg, orders voor vliegtuigen uitstelde, degradeerde naar regionale vliegtuigen, kostenbesparingen doorvoerde, investeringen in de toekomst uitstelde, enz. Dat gaan we niet doen.”
Die laatste zeven woorden vielen mij op omdat hij een specifieke angst aanpakt.
Medewerkers kennen het patroon. Wanneer de kosten stijgen en de onzekerheid toeneemt, bezuinigen luchtvaartmaatschappijen.
Taken, routes, plannen: alles wordt kleiner. Ze hebben het eerder gezien. Kirby geeft dat patroon een directe naam en negeert het vervolgens.
Die belofte werkt alleen als ze geloofwaardig is.
Dus hij steunt het. United heeft meer cash dan vóór Covid-19, sterkere marges dan de meeste concurrenten en een betere kredietwaardigheid dan het in decennia heeft gehad.
Dat geeft hem ruimte om hogere brandstofkosten op te vangen zonder van richting te veranderen.
Hij geeft ook cijfers over het probleem. De brandstofprijzen zijn in drie weken tijd meer dan verdubbeld. Als ze daar blijven, zouden de extra kosten hoger zijn dan wat United in zijn beste jaar heeft verdiend.
Dit is een moeilijke omgeving, en Medewerkers hebben zekerheid nodig – als ze het kunnen geloven.
Kijk, je runt waarschijnlijk geen luchtvaartmaatschappij, maar ik durf te wedden dat je een bedrijf runt, of dat je tenminste ambieert.
Daarom bestuderen wij dit soort lessen.
In een crisis concentreren leiders zich vaak op de acties die ze zullen ondernemen. Soms is het echter belangrijker om de uitkomst te identificeren die mensen verwachten – en duidelijk te stellen dat u dit niet zult toestaan.
Doe dat. Als uw medewerkers u geloven en u volhoudt, slaagt u voor de test.
—Bill Murphy jr.
Dit artikel verscheen oorspronkelijk op Snel bedrijf’s zusterwebsite, Inc.com.
Inc. is de stem van de Amerikaanse ondernemer. We inspireren, informeren en documenteren de meest fascinerende mensen in het bedrijfsleven: de risiconemers, de innovators en de ultragedreven doorzetters die de meest dynamische kracht in de Amerikaanse economie vertegenwoordigen.
