Bij de Exceptional Women Alliance (EWA) brengen we senior executive vrouwen samen die elkaar begeleiden om zowel professioneel succes als persoonlijke voldoening te bereiken via vertrouwde relaties met collega’s. Als oprichter, voorzitter en CEO van EWA heb ik het voorrecht om de inzichten te benadrukken van vrouwelijke leiders die industrieën over de hele wereld vormgeven.
Deze maand introduceer ik Dymeka Harrison, een commercialiserings- en groeimanager met meer dan twintig jaar ervaring in het leiden van commerciële organisaties op het gebied van diagnostiek, levenswetenschappen en gezondheidszorg. Ze heeft gewerkt met start-ups in een vroeg stadium, bedrijven in de groeifase en mondiale ondernemingen, en adviseert regelmatig oprichters, besturen en investeerders over commercialiseringsstrategieën, kapitaalbereidheid en schaalbare groei-uitvoering. Haar werk richt zich op het afstemmen van commerciële architectuur op het creëren van bedrijfswaarde.
Vraag: U stelt dat innovatie alleen geen duurzame bedrijven voortbrengt. Wat bedoel je daarmee?
Harrison: Wij vieren innovatie, en terecht. Baanbrekende producten verdienen aandacht. Maar innovatie alleen zorgt niet voor duurzaamheid.
Ik ben in bestuurskamers geweest waar de gegevens sterk waren, de projecties gewaagd waren en het vertrouwen hoog was. Dan stelt iemand de vraag die het gesprek verschuift: “Hoe wordt dit precies overgenomen?”
Dat is de scheidslijn. Innovatie bewijst dat het product werkt. Commercialisering bewijst dat de organisatie werkt.
Adoptie vereist afstemming, infrastructuur en discipline. Zonder dat heeft zelfs de sterkste innovatie moeite om op te schalen.
Vraag: Waar zie je dat bedrijven de grootste fouten maken?
Harrison: In gesprekken met besturen en directieteams verwijs ik vaak naar een bekende statistiek: grofweg 70% tot 90% van de startups mislukt. Veel factoren dragen bij aan deze uitkomsten, maar een terugkerend thema dat ik waarneem is een onderontwikkelde commerciële basis.
In beginnende bedrijven verschijnt de commerciële strategie vaak aan het einde van een fondsenwervingspakket. De focus blijft liggen op differentiatie en mijlpalen. Maar beleggers stellen meer praktische vragen: wie is de echte klant? Wat motiveert die klant om zijn gedrag te veranderen? Hoe lang duurt die verandering realistisch? Hoe verloopt de betaling? Welke infrastructuur ondersteunt schaalgrootte?
Wanneer deze antwoorden duidelijk en op één lijn liggen, helpt kapitaal bij het opschalen van wat al werkt. Als ze onduidelijk zijn, verlengt de financiering eenvoudigweg de start- en landingsbaan zonder de onderliggende structuur aan te pakken.
Vraag: Wat houdt een sterke commerciële basis in?
Harrison: Commerciële strategie is geen afdeling. Het is een geïntegreerd systeem. Het omvat marktsegmentatie, duidelijkheid van waardeproposities, prijsarchitectuur, terugbetalings- en regelgevingstrajecten waar relevant, distributiekanalen, het genereren van vraag, bedrijfsontwikkeling, strategische partnerschappen, verkoopuitvoering en operationele gereedheid. Wanneer een van deze elementen niet goed op elkaar is afgestemd, wordt de groei onstabiel. Wanneer ze samenwerken, wordt schaal voorspelbaar.
Vraag: Je hebt ook gewerkt met bedrijven die al op hun markt waren, maar het moeilijk hadden. Wat gebeurt daar vaak?
Harrison: Het instinct in vastgelopen organisaties is vaak tactisch. Voeg meer verkopers toe. Verhoog de activiteit. Breid de dekking uit. Maar vastgelopen groei is zelden een inspanningsprobleem. Meestal is het structureel.
Als de prijs de waarde niet weerspiegelt, zullen meer telefoontjes dit niet oplossen. Als het verkeerde klantensegment wordt getarget, zal meer territorium het probleem niet oplossen. Als de operaties de schaal niet kunnen ondersteunen, zal de extra vraag de scheuren blootleggen.
Het toevoegen van verkoopcapaciteit aan een slecht uitgelijnde commerciële structuur is hetzelfde als harder op het gaspedaal drukken als de motor niet goed werkt.
Vraag: Dat klinkt meer als een leiderschapsprobleem dan als een verkoopprobleem.
Harrison: Het is absoluut een leiderschapsprobleem.
Uiteindelijk is commercialisering een leiderschapskeuze. Leiders beslissen of product, financiën, bedrijfsvoering, bedrijfsontwikkeling, strategische partnerschappen en go-to-market-strategie al vroeg op elkaar worden afgestemd of op zichzelf blijven totdat er wrijving ontstaat. Leiders beslissen of ze aannames testen voordat ze opschalen, of ze corrigeren nadat ze zijn afgenomen.
Een sterke commerciële architectuur verhoogt de kapitaalefficiëntie, verbetert de nauwkeurigheid van de voorspellingen en versterkt de waardering omdat de groei meetbaar wordt in plaats van ambitieus.
Vraag: Wat moeten leiders zichzelf vandaag de dag afvragen?
Harrison: Niet alleen of hun innovatie werkt. Ze zouden zich moeten afvragen of hun organisatie erop gebouwd is om dit te dragen.
Of u nu een diagnostisch, therapeutisch, medisch apparaat, een AI platform of een consumentenproduct stellen klanten dezelfde vragen. Lost dit een betekenisvol probleem op? Is het de investering waard? Kan ik het zonder onderbrekingen integreren? Kan ik er consequent op vertrouwen?
Lancering zorgt voor zichtbaarheid. Adoptie zorgt voor duurzaamheid. Innovatie schept mogelijkheden. Commerciële discipline zet mogelijkheden om in ondernemingswaarde.
Larraine Segil is oprichter, voorzitter en CEO van de Exceptional Women Alliance.
