Ik heb onlangs een ontmoeting gehad met 300 leiders bij een van de best presterende transitautoriteiten van het land. Ik vroeg hen hun hand op te steken als ze ooit voor een leider hadden gewerkt die echt om hen gaf. Bijna elke hand ging omhoog. De kamer lichtte op met warmte, terwijl mensen zich een baas herinnerden die voor hen had gezorgd. Toen vroeg ik: hoeveel van jullie zijn in dat team tot werkelijk uitzonderlijke resultaten gepusht? Er zijn veel handen gevallen. Toen draaide ik de vraag om: wie heeft er gewerkt voor een leider die als geen ander de prestaties stimuleerde? Handen schoten omhoog. En hoeveel van jullie voelden zich gewaardeerd en begrepen als lid van dat team? Vele handen vielen.
Slechts een paar mensen hielden hun hand omhoog bij alle vier de vragen. En je kon zien dat ze trots waren. De hoofden knikten en er was een zichtbare trots dat ik met een zeldzaam iemand had samengewerkt: een ‘Verwacht veel, zorg veel’-leider.
Nieuwe gegevens uit de The Case for the 6 Critical Practices Survey van het FranklinCovey Institute bevestigen hoe zeldzaam ze zijn.
· Slechts 7% van de leiders scoorde hoog op zowel de verwachtingen als de zorg als ze door hun teamleden werden beoordeeld.
· Slechts 13% van de leiders scoorde hoog op zowel de verwachtingen als de zorg wanneer ze door hun leiders werden beoordeeld.
· En degenen die wel een uitzonderlijke impact hebben: 43% van hun directe ondergeschikten beoordeelt zichzelf op het hoogste niveau van betrokkenheid (wat wij Creatieve Opwinding noemen), vergeleken met slechts 20% van de teamleden van alle anderen. Dat is meer dan een twee-tegen-één voordeel.
· Ongeveer 92% van de leiders, die werden beoordeeld als ‘Verwacht veel, zorg veel’ leiders, inspireert bereidwillige samenwerking of creatieve opwinding bij hun teams, tegenover 78% van de leiders die veel verwachten of Zorg veel, maar doe niet allebei.
· En 76% van de Expect a Lot, Care a Lot-leiders wordt door hun eigen managers beoordeeld als uitzonderlijk in het leveren van prestaties, tegenover slechts 23% van de andere leiders.
Het consistentieprobleem
Bijna per definitie vereist het consistentie en evenwicht om een ‘Expect a Lot, Care a Lot’-leider te zijn.
Wijlen Joel Peterson, die meer dan dertig jaar lid was van de raad van bestuur van FranklinCovey, formuleerde het zo: de echte taak van een CEO is om, zodra het juiste team is samengesteld en de richting is bepaald, alleen maar rekening te houden met de echte sprongballen, de beslissingen waarbij getalenteerde leiders echt een tiebreak nodig hebben. Maar je team moet weten dat je consistent bent. Als ze niet kunnen voorspellen wat je zou doen, hoe je met een uitdaging om zou gaan, zullen ze zonder jou niet ver komen. En je hebt ze nodig die bereid zijn een lange weg te rennen.
Stel je een leider voor die werkelijk beide kwaliteiten bezit: diepe zorg en intense gedrevenheid, maar deze niet kan reguleren. Hij draait hoog op in de hitte van het moment, zegt dingen waar hij spijt van heeft, realiseert zich dat hij een grens heeft overschreden en overspoelt vervolgens de zone met warmte. Zijn teamleden zouden waarschijnlijk niet zeggen dat ze hem op macroniveau wantrouwen, maar zijn onvoorspelbaarheid tast van dag tot dag hun gevoel van veiligheid aan. Omdat ze behoefte hebben aan tussentijdse feedback over een groot project, maar ze aarzelen om de baas iets te geven dat hij uit elkaar zal halen, doen ze het rustiger aan en wachten ze op relevante inzichten die ze via andere kanalen of bij een toevallige ontmoeting kunnen opdoen.
Dit vonden wij ook in onze data. Het recente Insight Report van het FranklinCovey Instituut, AI-transformatie en de menselijke noodzaakUit onderzoek blijkt dat 36% van de werknemers aarzelt om beslissingen te nemen zonder goedkeuring van de manager, en dat 92% van de werknemers elke week urenlang wacht op duidelijkheid of het oplossen van een verkeerde afstemming.
Wanneer zorg en vraag in inconsistente uitbarstingen worden toegepast, in plaats van samen, worden prestaties onderworpen aan een soort belasting, betaald in de vorm van aarzeling en twijfel.
Reality Check: wat is ‘zorg’ eigenlijk?
Als we leiderschap langs deze lijnen evalueren, is het gemakkelijk om te simplificeren wat het betekent zorgdoor het terug te brengen tot iets dat op het oppervlakkige niveau bestaat, zoals vragen hoe iemand zijn weekend heeft doorgebracht. Het is veel meer dan dat. Een leider op de bijeenkomst van de transitautoriteiten beschreef een collega wier zorg tweerichtingsverkeer was: ze gaf veel om haar mensen En dieper in op de missie van de organisatie. Voor leiders vereist zorg een zorgvuldige omgang met anderen in de context van wat jullie allemaal samen proberen te bereiken. Het gaat niet alleen om aardig of vriendelijk zijn.
Op dezelfde manier kan een gebrek aan zorg op onverwachte manieren tot uiting komen. Als je nooit iemand prestatiefeedback geeft, nooit een moeilijk gesprek voert, en hem dan op een dag loslaat, dan is dat een eis zonder zorg. Als je moeilijke discussies vermijdt omdat ze ongemakkelijk zijn, is dat geen vriendelijkheid. Het is verlatenheid. De meeste leiders die ik tegenkom, hebben moeite met het geven van feedback. De meeste medewerkers werken daardoor in een feedbackvrije omgeving. En ik geloof dat de kloof voortkomt uit een misverstand: het idee dat het geven van eerlijke, directe feedback op de een of andere manier in strijd is met zorgzaamheid. Dat is het niet. Het is een van de hoogste uitingen van zorg.
Een voorbeeld van Walmart-formaat
Doug McMillon biedt een van de duidelijkste illustraties. Toen hij ongeveer twaalf jaar geleden CEO van Walmart werd, hadden velen het bedrijf afgeschreven als een traditionele retailer die voorbestemd was om door Amazon te worden ingehaald. Zijn eerste stap was om bij het bestuur te pleiten voor een investering van $ 3 miljard in de lonen van werknemers. Het aandeel kreeg op korte termijn een klap, maar de boodschap was ondubbelzinnig: dit is een mensenzaak.
Tegelijkertijd vertelde McMillon de medewerkers dat vrijwel alles zou veranderen, van rollen en activiteiten tot verwachtingen – met slechts een paar uitzonderingen, zoals missie en cultuur. En hij beloofde teams te ondersteunen bij de overgang naar de nieuwe omgeving en de balans op te maken van de nieuwe verwachtingen waarvoor ze verantwoordelijk zouden zijn.
McMillon behandelde mensen met transparantie en menselijkheid. De resultaten spreken voor zich.
Dus jij wilt een ‘Expect a Lot, Care a Lot’-ster zijn?
Als je vandaag de dag ergens midden in een organisatie een leider bent – leiding geven aan een team van zes, zestien of zestig mensen, geen bedrijfsstrategie uitstippelen of in de zakelijke pers worden geprofileerd vanwege je leiderschapskwaliteiten – wat moet je dan doen?
Een beginpunt zou kunnen zijn om na te denken over welke kant van het grootboek u te weinig levert. Als de meeste leiders eerlijk tegen zichzelf zijn, hebben ze al een goed idee van het antwoord. De manager die de touwtjes in handen heeft, maar al maanden geen echt gesprek meer heeft gehad met een directe ondergeschikte, weet iets. Dat geldt ook voor het afdelingshoofd dat oprecht van zijn team houdt, maar gewoonlijk de prestatiefeedback uitstelt.
Je kunt ook een eerste, ongemakkelijke stap zetten door teamleden te vragen wat ze ervan vinden. Misschien niet iedereen tegelijk, maar een paar personen waarvan u vertrouwt dat ze u de waarheid vertellen. Heb je het gevoel dat ik dit team in de richting van werk duw dat hen echt uitdaagt? Heb je het gevoel dat ik om onze missie geef? Over de balans tussen werk en privé? De meeste leiders stellen deze vragen nooit, omdat ze bang zijn voor wat ze zullen leren. Maar die onwil, die vermijding is zelf een vorm van het probleem.
De leiders die mensen zich herinneren, degenen wier huidige en voormalige teamleden bij alle vier de vragen hun handen omhoog hielden, waren allesbehalve vermijdend. Ergens onderweg hadden ze besloten a) de eisen van het werk hen niet tot vreemden te laten maken voor de mensen die het doen, en b) hun zorg voor die mensen geen excuus te laten worden om het hen gemakkelijk te maken.
Weten waar je sterk of zwak bent, is echter slechts een startpunt. Om de ene dimensie van leiderschap te versterken zonder de andere te verwaarlozen, en tegelijkertijd de valkuil van inconsistentie te vermijden, zijn discipline en intentie nodig. Maar zoals de gegevens duidelijk maken, krijgen de weinige leiders die dit kunnen volhouden, en hun teams, een beloning in termen van hoe ze zich voelen op het werk en hoe ze presteren.
