Authenticiteit is een kritische leiderschapseigenschap. Onderzoek toont aan dat het meer vertrouwensrelaties mogelijk maakt een positiever werkomgeving. Maar in mijn praktijk voor executive coaching hoor ik senior leiders ‘authenticiteit’ vaak gebruiken als een heimelijk excuus om weerstaan ontwikkeling.
Als cliënten zeggen: ‘Dat voelt niet authentiek’, is dat vaak een signaal dat ze dat wel zijn vermijden groei. Ze zijn angstig of terecht gehecht aan een statische versie van hun leiderschap. Dit is een grote aansprakelijkheid. Naarmate leiders in senioriteit stijgen, moeten ze hun aanpak aanpassen. Ze moeten experimenteren met verschillende manieren van denken, communiceren en engageren om door de grotere reikwijdte en complexiteit te kunnen navigeren.
Neem mijn cliënt Meg, een briljant hoofd ontwerp. Meg werkt graag samen om haalbare volgende stappen in een project te bepalen. En toch zeggen collega’s: “Ze is zo getalenteerd, ik wil dat ze meer wordt zichtbaar.” “Ze heeft geweldige ideeën; dat zou ze moeten zijn brutaler met hen.” Collega’s willen niet dat zij van achteren leidt en weloverwogen oplossingen aandraagt. Meg is er echter van overtuigd dat deze veranderingen niet authentiek zouden aanvoelen en verzet zich tegen verandering.
Hier zijn drie waarschuwingssignalen die leiders, zoals Meg, gebruiken authenticiteit om hun groei te beperken.
Extreme labels gebruiken om feedback af te wijzen
Als leiders zo gehecht raken aan hun ‘authentieke stijl’, gebruiken ze vaak onaangename woorden als ze de verandering beschrijven die mensen van hen vragen. De directe leider ziet de roep om diplomatiek te opereren als volgt passief-agressief. De oprechte leider ziet de aanmoediging om ‘strategisch invloed uit te oefenen’ als een verzoek daartoe manipuleren. De empathische leider ziet feedback rond leidinggeven met meer logica en data harteloos. Omdat deze eigenschappen ongewenst zijn, voelen leiders zich gerechtvaardigd om te blijven stagneren. Ze zijn blind voor de realiteit dat diplomatie duidt op volwassenheid van leiderschap, logica zorgt voor duidelijkheid en beïnvloeding vooruitgang vergemakkelijkt.
In plaats van te vertrouwen op de strengste omschrijvingen van een verandering die van hen wordt gevraagd, zijn leiders beter gediend door woorden te kiezen die groei uitnodigen.
Neem Meg. Collega’s vroegen haar om zichtbaarder en brutaler te zijn. Maar ze hield vol: ‘Mensen met brutale ideeën stomen is niet de manier waarop ik leiding wil geven.’ Deze interpretatie zorgde ervoor dat Meg haar ‘authentieke’ identiteit verdedigde. Samen hebben we onderzocht hoe zij zou kunnen zijn zichtbaar zonder stoomwalsen en vetgedrukt maar niet brutaal. Meg zag dat ze ongegeneerd de successen van haar team kon benadrukken om de cross-functionele geloofwaardigheid van design te versterken en haar scherpe verbeeldingskracht te versterken door zichzelf herhaaldelijk af te vragen: “Hoe kan het groter zijn?” voordat ze op ideeën kwam.
Zeggen dat ik niet het soort persoon ben die . . .
Onderzoek over de ontwikkeling van volwassenen laat zien dat leiders in effectiviteit groeien naarmate ze het scala aan identiteiten en gedragingen waartoe ze toegang hebben uitbreiden. Psycholoog Robert Kegan en docenten Lisa Lahey beschrijven hoe ontwikkelingsplateaus ontstaan wanneer mensen te rigide definiëren wie ze zijn en hun identiteit als vaststaand beschouwen. Een veelbetekenend teken van een ontwikkelingsplateau zijn de ogenschijnlijk onschuldige maar verraderlijke uitspraken: ‘Ik ben het soort persoon dat…’ en “Ik ben niet het soort persoon dat.” Hierdoor blijven mensen stevig gehecht aan een ‘authentiek’ zelf.
Cleo, een Senior Product Director, omschreef haar authentieke leiderschapsstijl ooit als urgent met een focus op uitmuntendheid. Cleo gaf trots toe dat hij een nultolerantie hanteerde voor langzaam, slordig werk. Ze zei: “Ik ben niet het soort persoon dat een B+ baan doet of accepteert.” Deze oriëntatie, hoewel nobel, heeft hieraan bijgedragen burn-out van het team En afzet.
Als senior leider moest Cleo opnieuw onderhandelen over haar normen en rigide zelfgevoel om haar effectiviteit te vergroten. Het betekende niet dat de verwachtingen over de hele linie werden verlaagd; het betekende dat er strategisch moest worden onderscheiden welke projecten excellentie vereisten en welke projecten buitenspel konden worden gezet of gevierd konden worden als ‘goed genoeg’ om talent te behouden en tegelijkertijd ambitieuze doelen te bereiken. Om dit te doen, moest ze zich opnieuw voorstellen ‘het soort persoon dat ze was’.
Als je feedback krijgt om te groeien, maar een reflexmatige reactie hebt van: ‘Ik ben niet het soort persoon dat…’ pauzeer en vraag jezelf af:
- Wat als ik ben het soort persoon dat. . .?
- Tot welke leiderschapscapaciteiten zou dit mij toegang geven?
- Wat zou mogelijk zijn als ik ben het soort persoon dat. . .?
Jezelf definiëren door wie je weigert te worden
Een laatste signaal dat leiders hun ‘authentieke’ identiteit buitensluiten is wanneer ze verwijzen naar mensen – managers uit het verleden, collega’s, zelfs ouders – die ze niet willen worden. In ons werk vertelde Meg: “Ik had een baas van de universiteit die volhield dat zijn ideeën de beste waren. Ik heb gezworen dat ik nooit zoals hij zou worden.” Haar ervaring met een meer egocentrische leiderschapsstijl bevestigde haar toewijding om nooit meer zoiets te worden Dat. ‘Authentiek Meg’ zijn, betekende altijd rustig van achteren leiden.
En hoewel weerstand tegen het worden van iemand die we niet respecteren een gezond verstand is, kan het ook een beperking zijn.
Jeremy, een uitvoerend directeur van een non-profitorganisatie, groeide op met een vader die zelden de verantwoordelijkheid voor zijn daden op zich nam en geen schuld aan de dag legde. Omdat hij zich door deze kwaliteiten liet afschrikken, werd Jeremy’s ‘authentieke’ stijl krachtig en vergevingsgezind. Hij delegeerde zelden, uit angst dat hij zou worden gezien als iemand die “niet zijn best deed” en mensen de vrije loop zou laten als ze niet presteerden.
Verandering zien als een kans om te groeien
Wanneer leiders zich tegen groei verzetten uit angst iemand te worden die ze niet mogen, moeten ze zichzelf afvragen: “Wat is het goede in het slechte?” Meg begon de kracht in te zien van het onbeschaamd bezitten en verdedigen van haar ideeën in belangrijke omstandigheden. Jeremy besefte hoe belangrijk het is om mensen met compassie verantwoordelijk te houden en geen verantwoordelijkheid te nemen voor alles. Om te oefenen met het navigeren door de nuances en paradoxen die inherent zijn aan senior leiderschap, moesten zowel Meg als Jeremy rekening houden met het goede in de mensen die zij als ‘slecht’ beschouwden, om hun uitvoerende competenties uit te breiden.
Authentiek leiderschap op hogere niveaus gaat niet over het presenteren van een statisch zelf. Het gaat erom dat je regelmatig onderzoekt hoe je ‘authentieke zelf’ moet groeien om aan de eisen van het moment te voldoen door te vragen: Is mijn huidige definitie van authenticiteit voldoende voor de rol die ik momenteel bekleed? Leiders die authenticiteit verwarren met consistentie voelen zich misschien principieel, maar lopen het risico dat ze niet voldoen aan wat hun rol vereist, terwijl ze het vermogen van de organisatie om op te schalen belemmeren.
