Dit jaar zorgde voor een whiplash: geopolitiek, tarieven en technologie veranderden allemaal tegelijk. En richting 2026 neemt de verstoring niet af. Robert Safian distilleert zwaarbevochten lessen uit de zijne Snelle reactie podcast van dit jaar over hoe je leiding kunt geven als de grond niet ophoudt met bewegen – met opvallende momenten van Brian Chesky van Airbnb, Cristóbal Valenzuela van Runway, Clara Shih van Meta, Aneesh Raman van LinkedIn, Alexis McGill Johnson van Planned Parenthood en Jessica Berman van de National Women’s Soccer League, en praktische tips om onzekerheid in voordeel om te zetten.
Dit is een verkorte transcriptie van interviews uit Snelle reactiegeorganiseerd door voormalig Snel bedrijf hoofdredacteur Robert Safian. Van het team achter de Meesters van schaal podcast, Snelle reactie bevat openhartige gesprekken met de beste bedrijfsleiders van vandaag die in realtime uitdagingen aangaan. Abonneer u op Snelle reactie waar je je podcasts ook vandaan haalt, zodat je nooit meer een aflevering mist.
Les nummer 1: Omdat technologie snel beweegt, moeten wij nog sneller bewegen
Een van de meest uitdagende aspecten voor leiders is de snelheid van verandering en de manier waarop dit van ons vereist dat we onze verwachtingen en praktijken opnieuw instellen. Hier is de CEO van AI videobedrijf Runway, Cris Valenzuela, praat met mij over planning in het oog van de AI-storm.
Hoe ver denk je dat je productroadmap is? Of is dat iets dat je steeds opnieuw beoordeelt?
Cris Valenzuela: Ja, het is een wekelijks iets, om eerlijk te zijn. Als je op kwartaalbasis plant, ga je het niet redden. Je bent klaar. Over vier weken zul je een sprong in het diepe maken en zullen de dingen veranderen.
Historisch gezien hebben we deze onderzoeksbenadering met een open einde gevolgd. In plaats van zeer specifieke doelen te definiëren die u wilt bereiken, definieert u de grenzen waarop u wilt dat het team speelt en experimenteert. En dan is het stellen van de grenzen en de limieten nogal moeilijk, want als het te open is, gebeurt er eigenlijk niets richtinggevends. Als het te breed is, is het slechts een doelstelling die heel duidelijk is. Als het breed genoeg is en genoeg van de juiste prikkels bevat, zullen mensen dingen tegenkomen die nieuw zijn, waar je nog nooit eerder aan hebt gedacht, die een grote waarde hebben. En dat zijn de dingen die ons het meeste schelen.
Valenzuela’s aanpak verschilt enorm van traditioneel leiderschap, waarbij de nadruk ligt op experimenten in plaats van op specifieke doelen, en waarbij plannen wekelijks opnieuw worden geformuleerd. Het is een aanpak die veel mensen ongemakkelijk kan maken. Ik sprak hierover met Clara Shih, die leiding geeft aan AI-activiteiten bij Salesforce en Meta. Ze bood praktische inzichten over het navigeren door wat een hype is en wat absoluut noodzakelijk is. Hier ben ik en Shih.
Hoe vinden leiders de balans tussen ‘ik moet hier bij zijn’ versus ‘het laat nog niet echt een meetbare impact zien’?
Clara Shih: Ik zie dit voortdurend bij verschillende leiders die ik ontmoet. Ik denk dat het in de eerste plaats komt door hands-on te zijn en echt aan de slag te gaan en de mogelijkheden te begrijpen. Omdat ik denk dat leiders met dat oordeel, met die ervaring uit de eerste hand, pas echt kunnen weten: “Oké, ik wil het hier toepassen, maar niet hier.” Een andere hele mooie succesformule is het opsplitsen van het team, toch? Mensen laten focussen op directe gebruiksscenario’s – wat kan ik vandaag ontgrendelen dat mij dit kwartaal, volgend kwartaal een ROI zal opleveren? – versus wat zijn de grotere weddenschappen, waarbij ik alleen de seculiere trend zie, en we moeten schaatsen naar waar de puck naartoe gaat. Maar weet dat het langer en meer experimenten zal duren om asymptotisch hopelijk tot het juiste antwoord te komen. En dan gewoon ruimte en tijd hebben om tegelijkertijd in beide tijdshorizonten te leven. Wat is het dagelijkse leven? Wat is het kwartaal? Hoe kan ik binnen zes of twaalf maanden volledig genaaid zijn als ik niet over dit tijgerteam beschikt dat experimenten op startsnelheid uitbroedt?
Les 2: In een AI-wereld is menselijke verbinding een concurrentievoordeel
AI-technologie is zo krachtig. Maar er is een even sterke draad over het benadrukken van de menselijke factor binnen ondernemingen, die de winnaars echt zal onderscheiden. Hier is Brian Chesky, CEO van Airbnb.
Brian Chesky: In de term AI is de belangrijke term ‘kunstmatig’. We gaan in een wereld leven waarin het niet duidelijk is of wat je ziet echt is. En het tegenovergestelde van kunstmatig is reëel. Het tegenovergestelde van ‘scherm’ is de ‘echte wereld’. Mensen willen echte verbindingen in de echte wereld. Waarom voelen mensen zich momenteel zo eenzaam? Omdat ze contact hadden met mensen die ze niet kennen, ruzie maakten met mensen op internet. En je Instagram-volgers komen niet naar je begrafenis. Niemand heeft iemand anders van gedachten veranderd in het YouTube-commentaargedeelte. En nu, vrij snel, zullen we een situatie krijgen waarin je vrienden AI’s zullen worden. Er moet dus sprake zijn van een echte beweging.
Chesky’s activiteiten bij Airbnb zijn uiteraard afhankelijk van persoonlijke interactie via gastgezinnen en ervaringen, maar dat doet niets af aan de leiderschapsimplicaties van wat hij zegt. De uitdagingen en kansen van dit tijdperk komen neer op menselijke keuzes. De keuzes die we maken over de manier waarop we met elkaar omgaan, bepalen leiders en organisaties, vooral omdat AI de manier waarop we met elkaar omgaan verandert. Hier is Aneesh Raman, hoofd economische kansen van LinkedIn, over wat hij de vijf C’s noemt, de belangrijkste menselijke vaardigheden van dit tijdperk.
Aneesh Raman: Wat je hebt is een soort van wat ik de vijf C’s noem – deze lijst heb ik samen met neurowetenschappers ontwikkeld – moed, mededogen, creativiteit, nieuwsgierigheid en communicatie. Dat zijn volgens mij de kernvaardigheden die ons tot mensen maken.
Bedenk dat onze soort tot ongeveer 40.000 jaar geleden niet de enige sapiens was die er bestond. En we waren nooit de grootste; we waren nooit de snelste. Wat ons in staat stelde naar voren te komen als de topsoort op deze planeet, is dat we ons op heel belangrijke manieren konden aanpassen door die vijf C’s in de manier waarop we allebei heel complexe verhalen vertelden door middel van taal en hoe we ons vervolgens organiseerden om de schaal rond zaken als natiestaten te vergroten. Dus dat zal voor ons de kern van alles vormen, en we moeten die vaardigheden versterken.
Les 3: De belangrijkste beslissingen zijn eenvoudig en moedig
Wanneer de onzekerheid groot is, is de duidelijkheid van de missie belangrijker dan ooit. Voor sommigen diende de nieuwe druk als een waardevolle herinnering aan wat het allerbelangrijkste was. Hier is een gesprek dat ik had met Alexis McGill Johnson, president van Planned Parenthood, die het hele jaar in het vizier van de Trump-regering heeft gezeten.
Alexis McGill Johnson: Ik ben bezorgd dat een aantal echt cruciale instellingen in onze samenleving een financiële druk voelen om, denk ik, in veel opzichten in strijd te zijn met hun kernwaarden. Jouw waarden zijn. . . dat is jouw integriteit. Dat is wie jij bent. Dus ik kan hier eigenlijk niet staan en zeggen: “We gaan weglopen van de gemeenschappen waarvoor we ons hebben toegewijd om zorg te verlenen.”
Het klinkt alsof je misschien zou willen dat er wat meer moed was van sommige andere leiders wier, ik weet het niet, wier missies misschien niet altijd zo duidelijk op waarden gebaseerd zijn.
Hierbij denk ik aan twee dingen. Je ziet mensen van tevoren gehoorzamen, van tevoren gehoorzamen voordat de daadwerkelijke richtlijnen komen – wat volgens mij een signaal is dat mensen bereid zijn zich enigszins terug te trekken. Maar ik denk dat we hier ook de collectieve actie missen, dat er een logica van collectieve actie is die betekent dat als we feitelijk met elkaar verbonden blijven en zeggen: “Weet je wat? We zullen achter de rechtsstaat blijven en wat wij denken dat de Grondwet hier zegt.” Ik denk dat het echt gaat om het verbinden van wapens en het begrijpen dat dit in sommige opzichten echt de sterkste aanval is op het soort dingen waarmee we worden geconfronteerd.
Als het om besluitvorming gaat, denk ik vaak aan een raamwerk waar Chesky van Airbnb over heeft gesproken, waarbij de nadruk ligt op wat hij principebeslissingen versus zakelijke beslissingen noemt – keuzes waar je trots op zult zijn, zelfs als de dingen niet gaan zoals je wilt. Het lijkt vrij eenvoudig, maar de belangrijkste beslissingen zijn vaak terug te voeren op de essentie. Jessica Berman, commissaris van de National Women’s Soccer League, bewaart een stapel kinderboeken op de salontafel in haar kantoor om haar team eraan te herinneren zich te verdiepen in de basis. Hier is Berman.
Jessica Berman: Elke leiderschapsles die je in het leven nodig hebt, heb je geleerd toen je vijf was. Het is zo’n geweldige analogie voor mensen om soms moeilijk bespreekbare of complexe concepten die echt interpersoonlijk zijn, te vermenselijken en samen te vatten.
Is er op dit moment een boek, een kinderboek waar je vaker naar gaat lezen?
Ik heb er een. Wij gaan op berenjacht. Raad eens? Je kunt er niet omheen. Je kunt er niet overheen. Je kunt er niet onderdoor gaan. Je moet er gewoon doorheen. En dat is het verhaal van de uitdagingen in het leven, en daarom halen we dat bijna elke dag op ons kantoor aan.
