Elke organisatie die een Epstein-gerelateerde schurk voortbracht, noemde hem ooit een leider.
Peter Atia. Larry Zomers. Het hoofd van het Wereld Economisch Forum. HR-verklaringen afgegeven. Leiderschapstransities aangekondigd. Het verhaal wordt verteld alsof het voorbij is.
Dat is het niet.
Niet voor de vrouwen binnen deze organisaties, die nu maar één stille gedachte hebben: Ah. Dat verklaart alles wat ik heb meegemaakt.
De subtiele ontslagen. De gesloten deuren. De uitnodigingen die nooit kwamen. De grappen die niet grappig waren, maar niemand daagde ze uit. De manier waarop de stem van één man de kamer vulde en alle anderen gewoon… . . ruimte gemaakt.
En niet voor de rest van ons – want het echte schandaal is niet wat deze machtige mannen deden. Het is wat wij als normaal accepteren dat het mogelijk maakte. Wij hebben deze stad niet gebouwd. Wij hebben het geërfd. En totdat we zien hoe het ons beperkt, zullen we het onze thuis blijven noemen.
Als je een leider bent – of in HR, of in de communicatiesector en de bekende ‘we nemen dit serieus’-memo opstelt – is de echte vraag niet: Wat heeft hij gedaan? De echte vraag is: Wat hebben we genormaliseerd?
Hier zijn drie plekken om te kijken.
Titel: De monoloog
Iemand arriveert op een vergadering waar de agenda al weken gepland staat. Ze nemen het woord en komen terecht in een monoloog – een verhaal over hun taxichauffeur, een verdwaalde douchegedachte – en zomaar verdwijnt de gedeelde agenda. En de kamer laat het gebeuren. Hoe dan ook, hij doet gewoon zijn ding.
Maar monologen zijn niet onschadelijk. Het is een rustig machtsspel. Ze kapen de kamer. Ze nemen alle zuurstof op alsof niemand anders die nodig heeft.
Elke keer dat we een monoloog laten lopen, ruilen we wat we samen hadden kunnen maken voor de behoefte van één persoon om zich belangrijk te voelen. Monoloogculturen belonen niet alleen de persoon die ruimte inneemt; ze leren alle anderen in de kamer om zichzelf samen te drukken in de kleine hoeveelheid ruimte die overblijft. Ze zorgen ervoor dat afwijkende meningen riskant aanvoelen. En uiteindelijk leren ze de zaal dat één en slechts één stem ertoe doet.
Controle: de gegevensvraag
Deze klinkt verantwoordelijk. Analytisch. Rationeel.
Maar in de praktijk is het eisen van gegevens voordat je een idee overweegt, de manier waarop je bepaalt wat er überhaupt in overweging wordt genomen. Kwantitatieve gegevens zijn inherent terugkijkend. Om te bouwen aan wat daarna komt, moeten we de kwaliteit van ideeën onderzoeken, inzichten ontwikkelen en de verbeelding aanboren. Als je solide, bevestigbare gegevens nodig hebt voordat je met iets nieuws komt, wordt elk nieuw idee gedood voordat het de lucht in gaat.
Het is ook een hondenfluitje. Wanneer we intelligentie definiëren als puur rationeel en gescheiden van emotie – strikt intellectueel, los van intuïtie – beperken we de definitie niet alleen. Wij beperken ons. We ontdoen de intelligentie van het team van zijn volledige kracht en reduceren het tot iets kouds, berekenbaars en onvolledigs.
Het blijkt dat de beperktheid erg handig is voor de mensen die al bepalen wat er wordt gemeten.
Ontkenning: het etiket
Wanneer iemand iets ongemakkelijks ter sprake brengt, is de gemakkelijkste reactie niet het onderzoeken van het probleem. Het is om de persoon te labelen.
Te veeleisend. Te gevoelig. Te negatief. Te emotioneel. Geen teamspeler.
Mensen als het probleem bestempelen, is de manier waarop defensieve mensen de overtreding begaan. Op het moment dat de boodschapper het probleem wordt, verdwijnt het werkelijke probleem. Geen onderzoek nodig. Geen verandering vereist. Uit onderzoek blijkt zelfs dat als je gewoon telefoongesprek iemand emotioneel is, zal niet alleen iedereen in de kamer afwijzen wat hij of zij zegt, maar de spreker ook.
Het systeem blijft intact. Dat is natuurlijk het punt.
Tientallen normen
Dit zijn drie normen. Maar er zijn er nog 21 zoals zij.
Ik heb jarenlang bestudeerd wat ons ervan weerhoudt ons beste werk te doen – en heb 24 specifieke, concrete normen gevonden die ons, zowel op subtiele als betekenisvolle manieren, vast houden. Ik schrijf erover in mijn nieuwe boek, Ons beste werk: maak je los van de 24 onzichtbare normen die ons beperken. Als ik dit deel, vragen mensen me bijna altijd om het te vereenvoudigen. Om de lijst terug te brengen tot iets kleiners.
Ik snap het; 10 zou beter beheersbaar zijn.
Maar we missen veel als we dingen te simpel maken.
Het is alsof je naar slechts een deel van een kooi kijkt en je afvraagt waarom het dier erin niet ontsnapt. Als je één draad van boven naar beneden zou bestuderen, zou je kunnen geloven dat het dier er gewoon voorbij zou kunnen dringen. Als je slechts enkele draden ziet, vraag je je af of het beest eigenlijk wil blijven waar het is. Maar totdat je het geheel ziet, mis je het punt. En dat is het moment waarop het tot je doordringt: hoe het wilde ding volledig verstrikt is. Gekooid. Gevangen.
Niet omdat het daarvoor kiest. Niet omdat het geen kracht heeft. En zeker niet omdat hij niet genoeg zijn best doet om te ontsnappen.
De kracht van deze normen is niet hoe overtuigend ze zijn. Het is hoe volhardend ze zijn. Het zijn niet slechts één, vijf of tien dingen die ons in de val lokken; het is de manier waarop die dingen met elkaar verweven en verweven zijn, een ingewikkeld netwerk van systematisch gerelateerde barrières. Het zijn hun relaties met elkaar die de ogenschijnlijk lichtgewicht barrières zo beperkend maken als een kooi.
Onze medeplichtigheid
Velen van ons halen hun schouders op bij de monologen. We verzamelen gegevens wanneer ons dat wordt gevraagd, zelfs als we weten dat het de verkeerde vraag is. We blijven stil, gaan mee, kunnen met elkaar overweg – in de hoop verandering teweeg te brengen zonder de veren in de war te brengen. En we worden medeplichtig aan onze eigen onderdrukking – we beperken onze eigen vrijheid zonder ooit de tralies te zien die we hebben gebouwd.
Dit is hoe een kooi werkt. We zien de tralies niet. We merken gewoon dat we bepaalde plaatsen niet bezoeken, bepaalde dingen niet zeggen, geen bepaalde mensen worden. En wij zeggen tegen onszelf: zo is het.
Door toe te staan dat rechten, controle en weigering acceptabel zijn, creëren we een besturingssysteem waardoor bezoekers van Epstein Island zich meteen thuis voelen. Wij nemen eraan deel. Wij bestendigen het.
Dingen zullen alleen veranderen als we benoemen wat ons allemaal beperkt. Niet de schurken – de normen.
Hun eigen instelling
Ondertussen blijven oprichters als Bill Gates, Elon Musk, Peter Thiel, Reid Hoffman en Casey Wasserman grotendeels op hun plaats. Ze zijn in feite hun eigen instituut en controleren de bedrijven, het kapitaal en de netwerken om hen heen, zodat de gebruikelijke mechanismen van sociale verantwoordelijkheid nooit helemaal van toepassing zijn.
Degene die we konden bereiken, hebben we eruit geduwd. En noemde het klaar.
Maar hier is de moeilijkere vraag – de vraag die daadwerkelijk ergens toe leidt: wat zijn we nog steeds aan het normaliseren waardoor de volgende groep schurken zal groeien die we leiders noemen?
Het maakt de kooi niet uit welke bewaker de leiding heeft. Het komt pas naar beneden als we stoppen met bouwen.
