Toen ik twaalf was, liep ik met mijn vader door een zeer welvarende buurt en hij zei: “Mikey, al deze mensen in deze mooie huizen, niet één van hen kan een benzinestation runnen.” Dat bleef bij mij hangen. Bij de tankstationtest gaat het niet om intelligentie of ambitie, maar om de geschiktheid voor het runnen van een succesvol bedrijf.
Als sterke student, daarna analist op het gebied van investment banking en daarna private equity-medewerker, zat ik in de jetstream richting een carrière in het beleggen. Maar kunnen investeerders benzinestations runnen? Maakt het uit?
Dit concept zat altijd in mijn achterhoofd. Als belegger verdiepte ik me zo diep in de zakelijke details dat mijn interesse mijn prestaties feitelijk belemmerde. Ik werd de operatiewereld in gedreven. Als iemand die de overstap heeft gemaakt vanuit de beleggingswereld, zij het relatief snel na vier jaar, krijg ik veel vragen over welke eigenschappen iemand succesvol maken in een operationele rol versus in een investeringsrol.
OPERATOREN GAAN DIEP
Wat mij opvalt als het meest fundamentele verschil tussen opereren en investeren, heeft te maken met het benzinestation. De meeste mensen in die mooie huizen waar ik op twaalfjarige leeftijd langsliep, waren waarschijnlijk niet geïnteresseerd in details zoals de inventaris van de supermarkt. Als u in de operationele wereld werkt, bevindt u zich in het onkruid van uw bedrijf. Bij SoFi kende ik bijvoorbeeld alle nuances van verschillende soorten uitstelprogramma’s voor studieleningen en bij Brex kende ik de details van de regels voor het terugbetalen van Mastercard-transacties, hoewel dit geen verwachting was van mijn rol bij beide bedrijven.
Dit staat in contrast met mijn ervaring als private equity-investeerder, waarbij ik binnen dezelfde maand een bedrijf wil kopen, variërend van een keten van wasserettes tot Ancestry.com. In private equity kwam succes vaak neer op drie dingen: het garanderen van groei, het betalen van het juiste veelvoud en het toevoegen van leverage. Er is geen manier om hoe het is om een bedrijf te runnen, vooral een bedrijf dat zo complex is als Figure, in zo’n eenvoudig raamwerk te destilleren. De meest succesvolle operators gaan graag diep.
PROACTIVITEIT VERSUS PROCEDURE
In termen van gedrag dat iemand succesvol maakt in de operationele wereld, valt proactiviteit op. Mijn ervaring met fintech is dat alles voortdurend kapot gaat. Ik word elke dag wakker met nieuwe en oude problemen. Terwijl snelgroeiende industrieën zoals fintech dit verergeren, kennen alle operationele rollen allerlei veranderende dynamieken en klantproblemen die voor uitdagingen zorgen. De manier om deze chaos te bestrijden en te floreren is door proactief op problemen te anticiperen. Het moment dat mijn proactiviteit het meest illustreerde, was bij Brex, toen ik de gevolgen van de gevolgen van de Silicon Valley Bank beheerde. Ik had de problemen bij de bank al vroeg in de gaten gehouden en kon snel bijna de gehele blootstelling aan Brex verminderen, waardoor het bedrijf in de nasleep van de crisis offensief kon zijn en in een weekend meer dan $1 miljard aan deposito’s kon toevoegen.
Aan de kant van de investeerder is het werkleven veel procedureler. Er is een investeringsproces – en dat verschilt tussen particuliere en publieke investeringen. Maar hoe dan ook, er is een relatief gedefinieerde reeks stappen die beleggers nemen. Het evalueren van een investering in een tankstation of een keten daarvan is heel anders dan het daadwerkelijk exploiteren ervan. Met het eerste kunt u rustig nadenken over de vraag- en aanboddynamiek, de prognoses van de grondstoffenprijzen, enz., maar er is vrijwel geen kans dat u door een ontevreden klant wordt uitgescholden of dat u zich zorgen maakt over de liquiditeit om uw bedrijf te financieren. Het proces verloopt veel rustiger en gecontroleerder. Dat maakt beleggen niet eenvoudiger, maar de uitdaging is eerder intellectueel dan operationeel.
MENSENMANAGEMENT IS DE WERKZAAMHEID
In de operationele wereld draait alles om mensen. De mensen die de top bereiken, zijn meestal de beste mensenmanagers. Ze weten hoe ze doelen moeten stellen en grote teams moeten mobiliseren om die doelen te bereiken, omdat leiderschap op grote schaal minder gaat over individuele bijdragen en meer over het creëren van de voorwaarden voor een organisatie om te slagen. Dit lijkt heel basaal, maar vormt de kern van wat operationele rollen onderscheidt van investerende rollen. Mijn tijd als operator betekende het aansturen van een reeks teams, van accountants tot hypotheekadviseurs tot leidinggevenden. De gemeenschappelijke aanpak die ik heb gevolgd, is het begrijpen van de motivaties van mensen en hoe ik het bedrijf en de rol kan helpen deze het beste te vervullen.
Vergelijk dit eens met mijn beleggerservaring, waarbij people management slechts een heel klein onderdeel van het plaatje was. De meeste mensen waren zeer gemotiveerd en betaald in een competitieve omgeving. Er werd zelden feedback gegeven en de vastgestelde promoties waren ondoorzichtig.
HET PUNT IS HOE JE BEDRAAD BENT
Als het idee om diep in te gaan op rommelige details, wakker worden met problemen en het grootste deel van je tijd besteden aan het nadenken over hoe je het beste uit andere mensen kunt halen je opwindt, ben je waarschijnlijk bedraad om een operator te zijn. Je hebt geen perfect gedefinieerd proces nodig om je op je gemak te voelen; je hebt eigenaarschap nodig.
Als u daarentegen geniet van patroonherkenning op nieuwe gebieden van leren, gestructureerde besluitvorming en optimaliseren binnen een gedefinieerd raamwerk, kan beleggen een betere oplossing zijn. Het is een heel reëel ambacht, en vaak erg lucratief.
In het begin van mijn carrière ging ik ervan uit dat ondernemen simpelweg een meer ‘praktische’ versie van beleggen was. Dat is het niet. Het is een heel ander beroep. Het runnen van een bedrijf, of het nu een fintech-bedrijf of een benzinestation is, vereist de bereidheid om in de complexiteit te leven in plaats van deze van een afstand te analyseren.
Niet iedereen wil een tankstation runnen, en dat is prima. Maar als je merkt dat diepte belangrijker is dan breedte, proactiviteit boven procedure en mensen boven proces, wil je misschien uit de jetstream stappen en in de bestuurdersstoel plaatsnemen.
Michael Tannenbaum is CEO van Figure.
