Na meer dan twintig jaar als psychoseksueel therapeut te hebben gewerkt, heb ik geleerd goed te luisteren naar wat mensen niet zeggen. Wanneer de kwetsbaarheid dicht bij de oppervlakte ligt, ontstaat er snel onzekerheid. Doe ik dit goed? Hoor ik hier? Wat mag ik vragen en wat kost het mij als ik dat doe?
In de kern gaat psychoseksuele therapie niet echt over seks. Het gaat over hoe mensen met elkaar omgaan als er veel op het spel staat, als er macht aanwezig is en als veel van wat belangrijk is, onuitgesproken blijft. Het gaat erom op te merken hoe betekenis wordt gegeven in momenten van kwetsbaarheid en te kiezen hoe te reageren in plaats van te reageren.
Wat mij blijft verbazen is hoe vertrouwd deze zelfde dynamiek aanvoelt als ik als sociaal psycholoog binnenstap in bestuurskamers, leiderschapsteams en mondiale organisaties. De context verandert. De taal wordt gepolijster. Maar de relationele patronen blijven opvallend consistent. Door jarenlang in meer dan veertig landen te hebben gewerkt, kwam ik tot het besef dat mijn klinische werk en mijn leiderschapswerk dezelfde essentiële vraag stelden: hoe kunnen mensen samen betekenis geven als de signalen subtiel zijn en de gevolgen ertoe doen?
Onze banen zijn zelden meer gewoon banen. Velen van ons zoeken een doel, erbij horen en vervulling die verder gaat dan alleen een financiële transactie. Dit is waar ik vaak een steeds groter wordende kloof zie tussen traditioneel geïnformeerde organisaties en leiderschapsstijlen, en organisaties die zich hebben ontwikkeld naast veranderende sociaal-culturele normen. We praten veel over generatieverschillen. Wat als we in plaats daarvan door een relationele lens naar werk zouden kijken?
Ik word vaak omschreven als een relatiearchitect. Mijn werk gaat over het helpen van mensen om betekenis te geven aan hun relationele ruimtes, zodat ze hun energie, aandacht, tijd en middelen kunnen richten op datgene waar ze daadwerkelijk vrucht dragen. Door deze lens ben ik gaan inzien dat bloeiende relaties, of het nu in de slaapkamer of in de directiekamer is, op dezelfde zes fundamentele ingrediënten zijn gebouwd.
1. Respect
Respect wordt vaak verkeerd begrepen als beleefdheid, gehoorzaamheid of op eierschalen lopen. In intieme relaties lijkt respect op het in gedachten houden van de prioriteiten van de ander, het respecteren van grenzen, inclusief die van jezelf, en het beoefenen van wat ik de platinaregel noem: anderen niet behandelen hoe jij behandeld wilt worden, maar hoe zij behandeld willen worden.
In het professionele leven komt respect op vrijwel dezelfde manier tot uiting. Het wordt weerspiegeld in de manier waarop leiders grenzen rond tijd, aandacht en capaciteit respecteren. Het lijkt erop dat managers begrijpen dat wat het ene teamlid motiveert, het andere teamlid kan uitputten. Culturen van respect worden opgebouwd door alledaagse handelingen, op tijd komen, volledig aanwezig zijn en niet afgeleid worden door een telefoontje midden in een gesprek.
2. Vertrouwen
Vertrouwen, zowel in intieme als professionele relaties, wordt opgebouwd door betrouwbare en consistente acties die in de loop van de tijd worden herhaald. Vertrouwen stelt mensen in staat te ontspannen, kwetsbaar genoeg te zijn zodat er verbindingen kunnen ontstaan en risico’s te nemen.
Dit lijkt op doen wat je zegt dat je zult doen, verantwoordelijkheid nemen als je dat niet kunt, en repareren als dingen uit de koers gaan. Het betekent dat je alleen ja zegt als je het kunt volhouden, en vroeg nee zegt in plaats van een aanhoudend misschien aan te bieden.
Op het werk functioneert vertrouwen op dezelfde manier. Teams vertrouwen op leiders die voorspelbaar verschijnen en duidelijk communiceren. Het vertrouwen erodeert wanneer verwachtingen veranderen zonder uitleg of wanneer mensen het gevoel hebben dat ze op hun hoede moeten blijven. In organisaties belast een laag vertrouwen stilletjes de prestaties. Mensen besteden meer tijd aan het beheersen van risico’s en het beschermen van zichzelf dan aan het doen van hun beste werk. Na verloop van tijd uit zich dit in een burn-out en vermijdbaar verloop.
3. Aantrekkingskracht
Aantrekkingskracht wordt vaak gereduceerd tot chemie, maar in werkelijkheid gaat het om wederkerigheid en keuze. In intieme relaties groeit de aantrekkingskracht wanneer mensen zich gewenst voelen en wanneer er ruimte is om keer op keer gezien en gekozen te worden. Aantrekking kan vele vormen aannemen: intellectueel, emotioneel, sociaal, fysiek of financieel.
In professionele omgevingen manifesteert aantrekkingskracht zich als betrokkenheid. Waarom willen mensen in de kamer zijn? Waarom kiezen ze ervoor om bij een organisatie te blijven of zich in een project te verdiepen? Leiders onderschatten vaak hoeveel aantrekkingskracht retentie bepaalt. Wanneer aantrekkingskracht ontbreekt, vertrouwen organisaties op prikkels. Als het aanwezig is, blijven mensen omdat ze zich aangetrokken voelen tot het werk, het doel en de mensen.
4. Liefdevol gedrag
Liefdevol gedrag gaat niet over romantiek. Het gaat erom hoe we anderen het gevoel geven. In intieme relaties houdt het in dat de ander zich gezien en speciaal voelt en het voordeel van de twijfel krijgt. Het betekent vaak dat we vrijgevig reageren in plaats van achterdochtig te zijn als er iets misgaat.
Op het werk vertaalt liefdevol gedrag zich in psychologische veiligheid. Het komt naar voren wanneer leiders een positieve intentie aannemen, inspanningen erkennen en unieke bijdragen erkennen. Mensen zijn meer bereid om zich uit te breiden en te innoveren als fouten met nieuwsgierigheid worden beantwoord in plaats van met bestraffing en ze denken dat hun bijdrage uniek is en ertoe doet.
5. Mededogen
Compassie wordt vaak verward met empathie, maar dat is niet hetzelfde. Empathie is meevoelen met een ander. Compassie is aanwezig blijven zonder de ervaring van de ander over jezelf te maken.
In intieme relaties zorgt compassie ervoor dat partners getuige kunnen zijn van elkaars worstelingen zonder erin te vervallen of zich af te wenden. Compassie betekent bij leiderschap dat je er op een betekenisvolle manier voor de ander bent. Leiders die ruimte kunnen houden voor moeilijkheden zonder te veel relaties aan te gaan of defensief te worden, zijn beter in staat teams door onzekerheid en verandering te loodsen.
6. Gedeelde visie
Tenslotte geeft een gedeelde visie relaties richting. In intieme relaties helpt het koppels prioriteiten te stellen, opzettelijk te onderhandelen en compromissen te sluiten, en offers te brengen die betekenisvol aanvoelen in plaats van wrokkig.
In organisaties bepaalt een gedeelde visie waar middelen naartoe gaan, hoe beslissingen worden genomen en hoe succes eruit ziet. Zonder dit kunnen teams hard werken terwijl ze in verschillende richtingen trekken. Hierdoor voelen zelfs moeilijke keuzes eerder samenhangend en strategisch dan persoonlijk aan.
De architectuur van effectieve menselijke systemen
Wat ik heb geleerd door met echtparen te zitten en met leiders uit verschillende culturen te werken, is dat relaties niet per ongeluk tot stand komen. In elke context waarin ik heb gewerkt, delen de relaties die echt bloeien deze zes fundamenten. Ze zijn niet optioneel en niet uitwisselbaar. Respect, vertrouwen, aantrekkingskracht, liefdevol gedrag, mededogen en gedeelde visie zijn de omstandigheden waardoor mensen hun volledige capaciteit in een gedeelde ruimte kunnen brengen. Als ze ontbreken, kan geen enkele strategie of stimulans dit goedmaken.
De slaapkamer en de directiekamer liggen niet zo ver uit elkaar als we graag denken. Beide zijn ruimtes waar macht, kwetsbaarheid en verbondenheid worden onderhandeld. Dit zijn geen zachte vaardigheden. Zij vormen de architectuur van effectieve menselijke systemen.
Uiteindelijk is de manier waarop we één relatie onderhouden, de manier waarop we ze allemaal doen.
