Leiderschap wordt zowel makkelijker als moeilijker.
Kunstmatige intelligentie heeft een revolutie teweeggebracht in de manier waarop we werken, vooral het afgelopen jaar, omdat het is overgegaan van een geheim hulpmiddel naar een graag geziene zakelijke partner. Als partner stroomlijnt het de werkprocessen, waardoor er meer tijd overblijft voor grote beslissingen en strategieën. Elke beslissing heeft op zijn beurt meer impact. En eerlijk gezegd kan het overweldigend zijn. Leiders hebben mensen om zich heen nodig die hun denkwijze uitdagen en hun voet op het gaspedaal houden voor innovatie.
Dat blijkt uit onderzoek van Harvard Business Impact Onderzoek naar mondiale leiderschapsontwikkeling 2025zijn respondenten op zoek naar meer strategie en creativiteit van leiders. Mensen vinden vaardigheden als het leiden van veranderingen, het bevorderen van innovatie, strategisch denken en besluitvorming nu belangrijker dan vorig jaar.
Deze inzichten onthullen de verwachtingen die mensen hebben over de zakelijke behoeften. Hoe kunnen leiders ervoor zorgen dat ze aan deze verwachtingen voldoen en de gelegenheid aangrijpen? Ze kunnen het aan mensen of aan technologie vragen. Het addertje onder het gras is dat ze het waarschijnlijk allebei met je eens zijn.
Bij mensen ligt het in de menselijke natuur om het eens te zijn. Teamleden hebben de gewoonte om indruk te maken op hun baas, confrontaties te vermijden en aardig te zijn. Ik heb dit uit de eerste hand gezien in de twee jaar sinds ik CEO werd. Hoewel het een mooie ego-boost kan zijn, ben ik ongerust geworden over elke vorm van eeuwige ondersteuning.
WAAROM “JA” CONTRAPRODUCTIEF IS
‘Ja’ is misschien wel een van de meest positieve woorden ter wereld, maar in de zakenwereld kan het contraproductief zijn.
Waarom? Omdat het zo is te veel gebruikt. We horen het te vaak, vooral in leiderschap. Soms is het moeilijk te zeggen wanneer iemand een echt geweldig idee steunt, of gewoon bang is om iets in de war te brengen.
AI heeft dit concept geïntensiveerd. Grote taalmodellen (LLM’s) zijn het ultieme ‘ja-man’. Ik heb gemerkt dat ze mijn perspectief standaard versterken, tenzij ze expliciet de opdracht krijgen om mij tegen te spreken. Ze verdubbelen vaak en geven me zelfs enkele van mijn meest complimenteuze feedback.
Zelfs als je online met collega’s chat, is het zo gemakkelijk om alleen maar te reageren met een duim omhoog-emoji via Slack, wat dit fenomeen verergert.
Mensen en LLM’s zijn allebei getraind om het eens te worden. Maar vooruitgang komt voort uit het uitdagen van die status quo. De verantwoordelijkheid van leiders omvat nu het bouwen van teams die zowel menselijk als door technologie gegenereerd werk ter discussie stellen. Onze waarde ligt in het stellen van genuanceerde vragen die een algoritme niet kan stellen.
HOE DE LUS TE DOORBREKEN
Doorbreek de cirkel door manieren te vinden om afwijkende meningen te integreren. Voor mij doet deze kans zich voor wanneer we halfjaarlijkse planning maken bij Scribd, Inc. Het is een kans om in de kern te duiken, strategieën te bedenken, verschillende paden te verkennen en groots te denken. En daar probeer ik ervoor te zorgen dat we niet in de valkuil van stilte trappen als iemand vraagt: ‘Heeft u nog vragen?’
Ik pretendeer niet alles te weten, maar hier zijn een paar richtlijnen die ik nuttig heb gevonden om dit soort open, strategische gesprekken aan te moedigen.
1. Geef je fouten toe. Als je open bent, stelt het mensen gerust dat imperfectie oké is. Maak duidelijk dat je niet perfect bent, dat je niet alle antwoorden weet en dat je soms fouten maakt. Dit kan anderen ertoe aanzetten niet alleen hun eigen fouten te uiten, maar zich ook op hun gemak te voelen om terug te dringen en mee te doen productief debatteren als partner.
2. Bevorder een cultuur die fouten als lessen beschouwt. Eén ding dat ik leuk vind bij Scribd is dat iedereen regelmatig zowel zijn overwinningen als zijn tegenslagen deelt, of het nu in een bedrijfsoverleg is, maandelijkse statistiekvergaderingen of gewoon een snelle update in Slack. Naast de transparantie stelt dit teams in staat om te benadrukken wat ze hebben geleerd toen iets niet verliep zoals gepland. Uiteindelijk is dat een overwinning. Wanneer mensen bang zijn om te falen, worden ze bang om iets nieuws te proberen. Een cultuur van leren gaat dit tegen.
3. Schakel de advocaat van de duivel in. Moedig ‘wat als’-vragen aan om diepere gesprekken te bevorderen. Modelleer dit gedrag. Nadat je iets hebt voorgesteld, in plaats van af te sluiten met “Wat denk je ervan?” –wat een antwoord van één woord kan opleveren: vraag het aan een gespreksstarter zoals: “Wat zijn hier de mogelijke uitkomsten, positief en negatief?”
4. Geef context. In plaats van vage vragen te stellen die ertoe leiden dat werknemers hun wielen laten draaien om iets over-the-top te leveren of dat niet in lijn is met uw visie, neem dan de Waarom. Deel uw intentie. Waar wil je uiteindelijk terechtkomen? Dit kalibreert de eindtoestand en geeft het team de vrijheid om uit te voeren.
5. Moedig aan jouw mensen. Bouw een goed team om je heen. Maak ze experts op hun vakgebied. Neem ze mee in besluiten. Stimuleer het debat. Zorg voor een verscheidenheid aan verschillende soorten mensen. Moedig hen aan om dit gedrag in hun eigen teams in te prenten.
In de wereld van vandaag moeten we allemaal wat harder werken om uit onze comfortabele zeepbel te breken. Sta open om te leren, te debatteren en ongelijk te hebben. En begin meningsverschillen als positief te beschouwen.
Tony Grimminck is CEO van Scribd, Inc.
