Strategische planning is een big business. Bedrijven besteden miljoenen dollars aan het samenwerken met adviesbureaus om een pad voorwaarts uit te stippelen. Niet alleen verandert er veel geld als onderdeel van dit proces, maar de hoeveelheid tijd die werknemers investeren in het werken aan het plan verdubbelt waarschijnlijk de kosten van het hele proces.
Uiteindelijk krijgt het leiderschap een glanzend rapport dat ze naar werknemers, aandeelhouders, externe belanghebbenden en anderen kunnen sturen. Vaak wordt er echter veel minder geld en tijd geïnvesteerd in de uitvoering van dat plan dan in het maken ervan. Als gevolg hiervan heerst er veel cynisme rond het uitvoeren van strategische plannen.
In veel opzichten voelt dit heel erg als Goede voornemens voor het nieuwe jaar. Met veel enthousiasme zullen mensen een verandering identificeren die ze in het nieuwe jaar willen doorvoeren. Dit is het moment om lichamelijk fit te worden, diepere relaties te ontwikkelen of een opleiding te volgen. Toch hebben de meeste mensen hun goede voornemens binnen een paar weken laten varen.
Het centrale probleem met strategische plannen zit in de naam zelf. Elke organisatie moet zich zowel met strategie als met tactiek bezighouden. Strategie definieert de poolster voor de organisatie. Wat zijn de grote geheelelementen die u probeert te bereiken? Tactiek is de methode om daar te komen. Welke specifieke stappen gaan teamleden dagelijks, wekelijks en maandelijks ondernemen om tot het gewenste resultaat te leiden? Uiteindelijk is het onwaarschijnlijk dat een strategie succes zal hebben zonder een tactisch plan om daar te komen.
Er zijn verschillende dingen die leiders kunnen doen om de kans op succes van een strategisch plan te vergroten. In veel opzichten spiegelen deze de stappen die mensen moeten zetten om beter te zijn in het verwezenlijken van hun goede voornemens.
Focus op hulpbronnen
Een groot deel van het probleem met het strategische planningsproces is dat de focus bijna geheel op de strategie ligt in plaats van op de middelen die nodig zijn om deze uit te voeren. Organisaties nemen hun plan en ontwikkelen vervolgens andere teams die de taak hebben om dat plan werkelijkheid te laten worden.
Dit creëert twee centrale problemen. Er zijn onvermijdelijke afwegingen die gemaakt moeten worden om een plan ten uitvoer te kunnen leggen, wat het enthousiasme voor de gouden toekomst die de strategie beloofde, tempert. Bovendien worden de middelen (menselijk, financieel en materieel) die nodig zijn om het plan uit te voeren zelden van tevoren geïdentificeerd, wat tijdens de implementatie tot aanzienlijke gevechten leidt.
Een planningsproces moet de meeste aandacht besteden aan de tactische planning in plaats van aan de strategische planning. De verantwoordelijkheid voor bepaalde elementen van het plan moet bij specifieke groepen worden gelegd. Het geld dat nodig is om het plan vooruit te helpen, moet vroegtijdig worden geïdentificeerd. Het nieuwe werk dat moet worden gedaan, mag niet zomaar bovenop de bestaande last van werknemers worden gestort. In plaats daarvan moeten de verantwoordelijkheden worden verschoven, zodat mensen in de organisatie de tijd hebben om vooruitgang te boeken in het nieuwe werk. Anders mislukt het plan.
Identificeer concrete stappen
Als een organisatie de dingen in de toekomst anders gaat doen dan in het heden, zullen mensen andere acties moeten ondernemen dan voorheen. Dat betekent dat je moet weten wat mensen nu doen. Hoe kunnen de acties die mensen nu ondernemen de missie van de organisatie vooruit helpen? Hoe kunnen de elementen van die missie die niet verloren kunnen gaan, worden geïntegreerd met taken die de nieuwe richting zullen bevorderen?
Een groot deel van het succes van dit planningsproces vereist ook dat er goed wordt nagedacht over de beloningsstructuur voor werknemers. In elke organisatie is er wat je zegt, wat je doet en wat je beloont, en mensen luisteren daar in omgekeerde volgorde naar. Wat je beloont, is wat veel dagelijks gedrag drijft. Dus als je wilt dat mensen morgen iets anders doen dan ze vandaag deden, zul je moeten veranderen waar mensen voor worden beloond, zodat meer van de acties die verband houden met de nieuwe doelen in de werkdag worden opgenomen.
Dit soort specifieke verkenningen van de werkdag zijn lang niet zo leuk als het visualiseren van een mooie toekomst, en daarom zetten strategische planningsprocessen dit vaak in de war. Maar dit soort gedetailleerd werk houdt rechtstreeks verband met de kans op succes van het plan.
Probeer het en pas je dan aan
Zoals Mike Tyson zei: “Iedereen heeft een plan totdat ze een klap op hun mond krijgen.” De andere reden dat het planningsproces leuk is (zij het onproductief), is dat het heerlijk onbezoedeld wordt door de realiteit. Het is onmogelijk om je de problemen voor te stellen die zich onvermijdelijk zullen voordoen als je een plan implementeert.
Succes bij het bereiken van een strategisch doel gebeurt in opeenvolgende benaderingen. Je probeert iets, meet de resultaten en beoordeelt vervolgens wat werkt en wat niet. Behouden wat werkt, en repareren wat niet werkt. Uiteindelijk, uw plannen lijken meer op software dan op hardware. Hardware is zo goed als het ooit zal zijn als het uit de doos komt. Software wordt beter door de bugs te patchen en nieuwe functies toe te voegen. Wanneer u zich inzet voor voortdurende verbetering van uw tactische plannen, vergroot u de kans op het bereiken van strategische doelen aanzienlijk.
