Ja, het is weer die tijd van het jaar: wanneer we niet alleen het ene hoofdstuk afsluiten, maar beginnen te anticiperen op het volgende, vastbesloten om met iets te beginnen dat op een schone lei lijkt. Het ritueel is bekend: een beetje reflectie, een beetje optimisme en een lijst met beloften aan ons toekomstige zelf.
Goede voornemens voor het nieuwe jaar zijn enorm populair, vooral gezien het lage uitvoeringspercentage ervan. Volgens een recent 2025YouGov-enquêtekan worden verwacht dat 31% van de Amerikaanse volwassenen ten minste één resolutie voor het nieuwe jaar zal opstellen – met de hoogste deelname onder jongere volwassenen (onder de 30), van wie 58% zegt een resolutie te zullen maken.
Geld besparen komt naar voren als het meest voorkomende nieuwjaarsvoornemen onder Amerikanen (26%), op de voet gevolgd door doelen die verband houden met gezondheid en welzijn: 22% is van plan de lichamelijke gezondheid te verbeteren, 22% wil meer bewegen, nog eens 22% streeft eenvoudigweg naar ‘gelukkiger zijn’, en 20% is van plan gezonder te eten.
{“blockType”:mv-promo-block”,”data”:{“imageDesktopUrl”:https://images.fastcompany.com/image/upload/f_webp,q_auto,c_fit/wp-cms-2/2025/10/tcp-photo-syndey-16X9. jpg”,”imageMobileUrl”https://images.fastcompany.com/image/upload/f_webp,q_auto,c_fit/wp-cms-2/2025/10/tcp-photo-syndey-1×1-2.jpg”eyebrow” “headline” “Get meer inzichten van Tomas Chamorro-Premuzic”,”dek: “Dr. Tomas Chamorro-Premuzic is hoogleraar organisatiepsychologie aan de UCL en Columbia University, en mede-oprichter van DeeperSignals. Hij heeft 15 boeken en meer dan 250 wetenschappelijke artikelen geschreven over de psychologie van talent, leiderschap, AI en ondernemerschap Meer”,”ctaUrl”:https://drtomas.com/intro/”,”theme”:{“bg”:#2b2d30″, “text”:#ffffff”, “eyebrow”:#9aa2aa”, subhed”:#ffffff”, “buttonBg”: “#3b3f46”, “buttonHoverBg”:91424800, “buttonText”:false,”slug”:91424798, “shareable”:false,”slug”}}
De voordelen zonder het werk
De goede voornemens voor het nieuwe jaar onthullen een pijnlijke waarheid over verandering, namelijk: iedereen lijkt van verandering te houden, totdat ze het moeten doen. Zelfs als mensen inspraak ze willen veranderen, wat ze eigenlijk willen is veranderen zijn veranderd– met andere woorden, genieten van de voordelen van het veranderen of het bereiken van de gewenste transformatie, maar zonder het pijnlijke en moeizame werk van het ondergaan van het proces om dit te bereiken.
We zijn in wezen gewoontedieren, en hoewel elke gewoonte ooit nieuw gedrag was, is het moeilijk om gedragspatronen en neigingen af te leren die bepalende gewoonten zijn geworden. In de bekende woorden van Samuël Johnson‘De ketenen van de gewoonte zijn te zwak om gevoeld te worden, totdat ze te sterk zijn om verbroken te worden.’
Hoewel goede voornemens voor het nieuwe jaar misschien triviale gelegenheden voor eens per jaar lijken, schetsen ze een somber beeld van ons vermogen om te veranderen. Bedenk dat deze doorgaans voortkomen uit een oprecht verlangen om onszelf te verbeteren, en worden gemotiveerd door intrinsieke of op zijn minst persoonlijke motieven, in plaats van dat mensen ons vertellen dat we moeten veranderen of evolueren. In theorie zou dit ons in een ideale positie moeten brengen om onze doelen te bereiken, aangezien alle verandering fundamenteel het product is van ons eigen verlangen of onze wil om te veranderen. wil om iets te doen.
Moeilijk te houden
In de praktijk doen we het echter slecht met het vasthouden aan onze resoluties, en over het algemeen is de kans groot dat we ze verbreken en ze in de komende jaren opnieuw gebruiken. In een longitudinale studie van de 200 oplossers had 77% hun voornemens na een week gehandhaafd, maar dit daalde tot 55% na een maand, 43% na drie maanden, 40% na zes maanden, en slechts 19% hield zich er na twee jaar nog steeds aan.
Nog een studie biedt nog meer redenen voor optimisme: het volgde zes maanden lang 159 mensen die goede voornemens maakten en 123 soortgelijke mensen die hun goede voornemens niet maakten. Beide groepen hadden vergelijkbare achtergronden en doelen (voornamelijk gewichtsverlies, lichaamsbeweging en stoppen met roken), maar hun uitkomsten liepen sterk uiteen: 46% van de oplossers was na zes maanden nog steeds succesvol, vergeleken met slechts 4% van de niet-oplossers. Bij de oplossers voorspelden een hogere zelfeffectiviteit, een grotere bereidheid tot verandering en sterkere veranderingsvaardigheden succes, en degenen die daarin slaagden vertrouwden meer op praktische cognitief-gedragsmatige strategieën dan op emotionele of bewustmakingstactieken. De auteurs concluderen dat goede voornemens een waardevol natuurlijk inzicht bieden in hoe echte gedragsverandering zich ontvouwt.
De verbinding met organisatieverandering
Dat gezegd hebbende, als we kijken naar de meeste interventies op het gebied van organisatorische verandering (vooral de alomtegenwoordige pogingen om leiders te ontwikkelen of te ‘transformeren’), zijn er zelfs nog minder redenen voor optimisme. Dit is waarom:
(1) Interventies voor leiderschapsverandering worden zelden gedreven door interne verlangens.
Wanneer organisaties leiders vragen om te veranderen, willen ze meestal dat zij ook mee veranderen een specifieke manierin lijn met de zakelijke agenda. Dit betekent dat de verandering extern wordt opgelegd en niet intrinsiek gemotiveerd is. Het is niet verwonderlijk dat meta-analytisch onderzoek dit aantoont intrinsieke motivatie vergroot op dramatische wijze het succes van gedragsveranderingsinterventies, terwijl extern opgelegde veranderingen vaak naleving opleveren zonder echte transformatie.
(2) Meetbare resultaten of kwantificeerbare maatstaven ontbreken vaak.
Veel programma’s voor leiderschapsontwikkeling vertrouwen nog steeds op vage percepties van verbetering of op zelfgerapporteerde vooruitgang, in plaats van op zelfgerapporteerde vooruitgang objectieve voor-en-na-gegevens. Organisaties indexeren vaak te veel op participatie, sentimentonderzoeken of anekdotische indicatoren, terwijl ze gedrags-KPI’s of longitudinale prestatieresultaten negeren. Succes wordt samengevoegd met voltooiingen leiders krijgen vaak erkenning voor het bijwonen van een programma in plaats van daadwerkelijk te veranderen.
(3) Persoonlijkheid staat verandering vaak in de weg.
Het meeste leiderschapsgedrag dat organisaties willen dat leiders veranderen, zoals meer luisteren, minder domineren, beter delegeren, minder impulsief worden of meer emotioneel gereguleerd zijn, zijn diepgeworteld. geworteld in de persoonlijkheid. En de persoonlijkheid is zeer stabiel. Leiders gaan conflicten niet micromanagen, onderbreken of vermijden, omdat ze ‘vergaten’ hoe ze zich anders moesten gedragen; ze doen dit omdat deze neigingen hun psychologische standaard zijn. Iemand vragen om tegen zijn persoonlijkheid op te treden is zelden duurzaam tenzij ondersteund door sterke motivatie, omgevingssteun en voortdurende versterking.
(4) De omgeving drijft leiders vaak terug naar oude gewoonten.
Zelfs als leiders vooruitgang boeken, blijft de organisatie context trekt ze vaak terug. Als prikkels, cultuur, rolverwachtingen, teamdynamiek en het gedrag van senior leiders onveranderd blijven, kunnen nieuwe gewoonten niet overleven. Het kan zijn dat een leider terugkeert van een ontwikkelingsprogramma dat graag meer wil delegeren, om er vervolgens achter te komen dat de cultuur heldhaftig overwerk, snel reactievermogen en ‘de controle hebben’ beloont. In dergelijke contexten is een terugkeer naar oude gewoonten vrijwel gegarandeerd.
Wat werkt
En toch: goed ontworpen interventies voor leiderschapsontwikkeling Doen werk, meestal opleverend gemiddelde verbeteringen van ongeveer 30% voor ongeveer 30% van de leiders. Cruciaal is dat ze bepaalde kenmerken gemeen hebben:
(1) Ze worden versterkt en ondersteund door een coach.
Coaching meta-analyses laten significante positieve effecten zien op gedragsverandering, het bereiken van doelen en de effectiviteit van leiderschap. Coaches helpen leiders inzicht in actie te vertalen, nieuw gedrag in context toe te passen en verantwoordelijk te blijven.
(2) Ze vertrouwen op hoogwaardige, op bewijs gebaseerde coaching en deskundige veranderingsprofessionals.
De expertise van de coach telt. Effectieve coaches maken gebruik van gevalideerde psychologische raamwerken, stellen nauwkeurige diagnoses, dagen constructief uit en vermijden de vage platitudes die vaak voorkomen bij coaching van lage kwaliteit.
(3) Ze zorgen ervoor dat de organisatorische context en prikkels aansluiten bij de verwachte verandering.
Als nieuw gedrag niet wordt bekrachtigd (of erger nog, als de organisatie het beloont). tegenovergestelde gedrag) verandering zal niet blijven hangen. Structurele afstemming (prikkels, cultuur, teamverwachtingen) is een kritische versterker.
(4) Ze maken gebruik van de wetenschap van gedragsverandering.
Klein gewoontevorming, duwtjes, vermindering van wrijvingImplementatie-intenties, omgevingsontwerp en regelmatige aanwijzingen vergroten allemaal de kans dat nieuw gedrag zal blijven bestaan.
(5) Het belangrijkste is dat ze de juiste leiders selecteren om in te investeren.
Coachbaarheidwat grotendeels neerkomt op openheid voor feedback, bereidheid tot zelfreflectie, nederigheid en een oprecht verlangen om te verbeteren, is een van de sterkste voorspellers van de ROI van leiderschapsontwikkeling. Wat je ook vindt van persoonlijkheden als Trump of Musk, het is duidelijk dat ze weinig zin hebben om gecoacht te worden. Leiders die nieuwsgierig, zelfbewust en graag willen groeien, zullen daarentegen veel eerder veranderen.
Door deze lens bekeken zijn goede voornemens en leiderschapsontwikkeling twee versies van hetzelfde psychologische fenomeen: de meeste mensen willen de uitkomsten van verandering zonder het ongemak van transformatie. Leiders beginnen, net als de rest van de mensheid, het jaar met goede bedoelingen, maar slechts een minderheid vertaalt die bedoelingen in nieuwe gewoonten. Misschien wel het belangrijkste nieuwjaarsvoornemen voor leiders is dan ook niet om “alles te veranderen”, maar om zich te engageren voor het kleine, weinig glamoureuze, aanhoudende gedrag dat verandering daadwerkelijk mogelijk maakt. Duurzame leiderschapsgroei gaat immers – net als blijvende persoonlijke verandering – minder over het stellen van goede voornemens, maar meer over het ontwikkelen van gewoonten die na januari, en misschien zelfs tot het volgende decennium, blijven bestaan.
{“blockType”:mv-promo-block”,”data”:{“imageDesktopUrl”:https://images.fastcompany.com/image/upload/f_webp,q_auto,c_fit/wp-cms-2/2025/10/tcp-photo-syndey-16X9. jpg”,”imageMobileUrl”https://images.fastcompany.com/image/upload/f_webp,q_auto,c_fit/wp-cms-2/2025/10/tcp-photo-syndey-1×1-2.jpg”eyebrow” “headline” “Get meer inzichten van Tomas Chamorro-Premuzic”,”dek: “Dr. Tomas Chamorro-Premuzic is hoogleraar organisatiepsychologie aan de UCL en Columbia University, en mede-oprichter van DeeperSignals. Hij heeft 15 boeken en meer dan 250 wetenschappelijke artikelen geschreven over de psychologie van talent, leiderschap, AI en ondernemerschap Meer”,”ctaUrl”:https://drtomas.com/intro/”,”theme”:{“bg”:#2b2d30″, “text”:#ffffff”, “eyebrow”:#9aa2aa”, subhed”:#ffffff”, “buttonBg”: “#3b3f46”, “buttonHoverBg”:91424800, “buttonText”:false,”slug”:91424798, “shareable”:false,”slug”}}
Nieuwsbron
