We zijn vreemd genoeg op ons gemak geraakt bij het scheiden van dingen die nooit bedoeld waren om gescheiden te worden: leiderschap en management, visie en uitvoering, en misschien wel het schadelijkst: cultuur en strategie.
Binnen bedrijven komt deze splitsing overal naar voren. Een CEO kondigt een gedurfde toekomst aan over het democratiseren van toegang of het bouwen van een plek waar mensen slimme risico’s nemen. Vervolgens wordt de cultuur overgedragen aan HR alsof deze op een apart spoor thuishoort, terwijl de bedrijfsstrategie zich op zijn eigen tijdlijn ontvouwt. Het resultaat is voorspelbaar. Werknemers wordt gevraagd de afstand te overzien tussen wat leiders zeggen en hoe de organisatie daadwerkelijk werkt.
Die afstand is niet neutraal. Het creëert vermijdbare wrijving, het soort weerstand dat ontstaat wanneer mensen proberen te handelen op basis van waarden waar de organisatie niet omheen heeft gebouwd. Built In’s Cultuurrapport 2024 laat zien dat 74% van de werknemers zich gedemotiveerd voelt bij een slechte culturele fit, en dat 61% zou vertrekken voor een sterkere culturele fit, zelfs zonder een grote loonsverhoging. De boodschap is duidelijk: een verkeerde uitlijning is duur.
NODIG: DUIDELIJKHEID EN STRUCTUUR
Maar de diepere kosten zijn structureel. Vermijdbare wrijving ontstaat wanneer leiders een waarde verklaren, maar deze nooit definiëren of inbedden in het bedrijfsmodel.
- U zegt dat u verantwoordelijkheid op prijs stelt, maar er bestaat geen gedeeld begrip van hoe dit eruit ziet.
- U zegt ‘familie eerst’, maar verwacht nog steeds dat werknemers reageren als ze niet op kantoor zijn.
- U zegt dat het belangrijk is een goede partner te zijn, maar uw prikkels benadelen iedereen die de verkoopcyclus verlengt om vertrouwen op te bouwen.
Het gaat er niet om dat leiders onoprecht zijn. Het gaat over de realiteit dat zakendoen rommelig is, en dat onuitgesproken waarden de neiging hebben om de waarden die in het handboek staan afgedrukt te overschrijven. Als leiders niet eerlijk zijn over wat er echt toe doet, besteden werknemers meer energie aan het ontcijferen van de verborgen regels dan aan het werk waarvoor ze zijn ingehuurd.
De oplossing is duidelijkheid, niet charisma.
De organisaties die vandaag de dag terrein winnen, zijn niet degenen met inspirerende posters of uitgebreide waardenlijsten. Zij zijn degenen die bereid zijn hun waarden operationeel te maken. Dat is de reden waarom de B Corp-beweging dat heeft gedaan meer dan verdubbeld sinds 2020, met 10.394 gecertificeerde bedrijven momenteel in 103 landen. Leiders ontdekken iets eenvoudigs en krachtigs: wanneer cultuur strategie is, komen prestaties samen. Volgens Deloitte’s mondiale trends op het gebied van menselijk kapitaal voor 2025Bedrijven met een positieve cultuur leveren 30% meer innovatie en 40% betere retentie. Analyse van McKinsey heeft aangetoond dat bedrijven met een gezonde cultuur drie keer meer kans hebben om beter te presteren dan bedrijven met een ongezonde cultuur.
Wat deze bedrijven delen is geen morele perfectie. Het is precisie. Ze noemen minder waarden. Zij definiëren ze. Ze maken ze uitvoerbaar. Ze houden zichzelf verantwoordelijk op dezelfde manier als ze van hun teams verwachten.
Omdat dit de waarheid is die de meeste leiders over het hoofd zien: elke organisatie heeft al een cultuur. De vraag is of het de strategie weerspiegelt of tegenspreekt.
CULTUUR MOET ZICHTBAAR ZIJN
Als je vermijdbare wrijving – en de burn-out, verwarring en het verloop die daarop volgen – wilt verminderen, kan cultuur niet een sentiment blijven in een werknemershandboek. Het moet binnenin zichtbaar zijn inhuren criteria, promotiebeslissingen, het voldoen aan normen, toewijzing van middelen en de dagelijkse keuzes die aangeven wat er werkelijk toe doet.
Dit voelt vaak intimiderend aan en daarom wordt cultuur als een buitenschoolse bezigheid aan HR overgedragen. Maar cultuur is geen extra werk. Cultuur is het werk. En je hebt niet meer waarden nodig om het te repareren. Je hebt minder waarden nodig met een diepere integriteit. Wanneer uw woorden overeenkomen met uw systemen, ademt de organisatie uit. Mensen stoppen met raden. Teams komen weer in beweging.
Afstemming is niet alleen een leiderschapsverplichting. Het is een opluchting. Voor leiders, voor medewerkers en voor het bedrijf.
Wanneer cultuur strategie wordt, hoef je de organisatie niet langer vooruit te duwen. Jij schept de voorwaarden en de cultuur trekt de strategie met zich mee.
Natasha Nuytten is CEO van CLARA.
