Corey duBrowa bracht een groot deel van zijn carrière door met het adviseren van enkele van ’s werelds meest onder de loep genomen leiders – van Marc Benioff bij Salesforce tot Sundar Pichai bij Google. Nu helpt hij als CEO van het wereldwijde communicatiebedrijf Burson leidinggevenden bij het navigeren door een geladen markt die wordt gevormd door AI verstoring, ICE-activiteit en non-stop reputatierisico. Hij legt uit waarom reputatie een van de krachtigste (en meest onbegrepen) troeven in het bedrijfsleven blijft, en hoe leiders moeten beslissen of, wanneer en hoe ze zich moeten uitspreken.
Dit is een verkorte transcriptie van een interview met Snelle reactiegeorganiseerd door voormalig Snel bedrijf hoofdredacteur Robert Safian. Van het team achter de Meesters van schaalpodcast, Snelle reactie bevat openhartige gesprekken met de beste bedrijfsleiders van vandaag die in realtime uitdagingen aangaan. Abonneer u op Snelle reactie waar je je podcasts ook vandaan haalt, zodat je nooit meer een aflevering mist.
Jij en ik hebben de afgelopen maanden privé gesproken over hoe moeilijk het in deze omgeving is voor merken en leiders om erachter te komen wat ze moeten zeggen, waar de risico’s liggen en waar de kansen liggen als er zoveel in de lucht lijkt te hangen. Is dat wat u hoort van uw klanten? Vragen, zoeken of proberen ze die duidelijkheid te vinden?
100%, Bob. We zitten in het tweede jaar van Trumps tweede presidentschap. En dus is er sprake van hernieuwd protectionisme. Tarieven zijn hier zeker één aspect van. Deregulering, het America First-handelsbeleid. En dus bedrijven helpen om door deze veranderende prioriteiten te navigeren en na te denken over de wereldhandel en, eerlijk gezegd, onzekerheid over de regelgeving, dat is één ding.
Er heeft een mondiale verschuiving naar rechts plaatsgevonden. Er is een conservatieve heropleving in Japan, Frankrijk, Duitsland, Groot-Brittannië, om er maar een paar te noemen. Klanten helpen om te gaan met die volatiliteit, die maatschappelijke polarisatie waar iedereen mee te maken heeft. . . . Omdat we in dit land aandacht besteden aan ons eigen nieuws, zullen we ons concentreren op zaken als Minnesota, maar je zou ook kunnen wijzen op Iran, door Gen Z geleide protesten in heel Azië, begrotingsprotesten in Bulgarije, die enorm waren en waarschijnlijk niet op de radar van de meeste mensen hier staan.
Dus cliënten begeleiden via sociaal luisteren, activistische betrokkenheid en merkneutraliteit. Hoe sta je voor dingen zonder jezelf noodzakelijkerwijs in de vuurlinie te plaatsen? Dat is iets. Er is de mondiale AI-governancerace. Er zijn concurrerende regels over hoe de toekomst van AI vorm moet worden gegeven. Ik vond het zo fascinerend om te zien hoe Google, een bedrijf dat nooit echt gebrek aan middelen heeft gehad, de obligatiemarkt betrad en voor meer dan 30 miljard dollar aan schulden met een looptijd van 100 jaar ophaalde. Dat is iets geheel nieuws.
Ja.
Omdat AI duur is. En dus, hoe dat wordt geregeld en de manier waarop investeringen in die wereld werken, is iets heel anders. Er is sprake van een erosie van het vertrouwen in de traditionele media. De Washingtonpostjij en ik hebben allebei vrienden bij De post.
Ja.
Een derde van hun personeel is verdwenen. . . terwijl tegelijkertijd slechts 28% van de Amerikaanse volwassenen de reguliere media vertrouwt. . . . Dit was de Gallup-peiling die vorig jaar verscheen. Dat aantal was in de jaren zeventig en zeventig: 72% in 1972.
Zelfs de entiteiten die financieel solvabel zijn, hebben mensen zeer sterke gevoelens over.
Absoluut. En wat we steeds vaker waarnemen, Bob, ik zag het zeker in Davos, en ik zag het opnieuw bij de Super Bowl: volgens diezelfde Gallup-enquête krijgen vier op de tien Amerikaanse volwassenen hun nieuws van digitale influencers. En ik zeg niet dat influencers helemaal nepnieuws zijn. Velen van hen komen eerlijk gezegd uit de wereld van de traditionele media.
Maar het feit dat het vertrouwen nu zo op zijn kop staat, waarbij minder dan één op de drie Amerikanen zegt traditionele mediavormen te vertrouwen, realiseert zich dat mediakanalen en verhalenvertelling die eigendom zijn van het bedrijf belangrijker worden dan ooit tevoren.
Klanten moeten door dit alles heen navigeren terwijl ze nadenken over zaken als de erosie van de institutionele geloofwaardigheid, hun eigen instellingen, die niet noodzakelijkerwijs vertrouwen schenken in de AI. Ondanks alle voordelen die het heeft, versterkt het feitelijk mis- en desinformatie op grote schaal.
Ik denk dat er veel is waar klanten hun hoofd omheen moeten wikkelen, en dat is de taak die wij hebben om hen te helpen navigeren door een zeer verwarrend en, eerlijk gezegd, behoorlijk gefragmenteerd landschap.
Terwijl je al deze verstoringen en veranderingen doormaakt, is het in sommige opzichten een geweldige tijd om deel uit te maken van de business waarin je werkt, omdat je harder nodig bent en de inzet nog nooit zo hoog is geweest. Maar tegelijkertijd is de druk nog nooit zo hoog geweest. Rechts? Er loopt meer risico op basis van de manier waarop u communiceert dan ooit tevoren.
Dat is helemaal waar. Vijftien jaar lang had ik als klant directies en C-suites die me vroegen: “Hé, als dit echt de verkeerde kant op gaat, wat kost het ons dan?” Of: “Als dit heel goed gaat, dit initiatief, wat zijn dan de voordelen voor ons?” En dus lanceerden we bij Davos een onderzoek dat bewijst dat bedrijfsreputatie daadwerkelijk kwantificeerbare waarde heeft, dat bedrijven met een sterke reputatie bijna 5%, 4,78% onverwachte extra aandeelhoudersrendementen realiseerden, waardoor een reputatie-economie ontstond die bijna $7 biljoen waard is. De inzet is veel hoger. We wisten dat ze veel hoger waren, maar nu kunnen we daadwerkelijk een waarde aan die inzet hechten.
Wat definieert een sterke reputatie in deze omgeving?
Ik denk dat ons al jaren is verteld, of dat wij wijsheid hebben gekregen, dat er sprake was van een binaire vertrouwensrelatie. Zoals: vertrouwd of niet vertrouwd zijn. En wat ik altijd wist, is dat reputatie eigenlijk uit verschillende dingen bestond. Er is een laboratorium binnen de Universiteit van Oxford dat ons heeft geholpen dit model te ontwikkelen. Het houdt rekening met acht verschillende hefbomen waaruit de moderne reputatie bestaat.
Burgerschapde mate van goeds die een bedrijf wel of niet kan doen in de wereld, maar ook creativiteit. Hoe creatief zijn jouw oplossingen? Bestuurde structuren, het beleid en de integriteit die ertoe bijdragen dat het bedrijf wordt bestuurd. Innovatiehoe vooruitstrevend ben jij? Welke nieuwe technologieën of ideeën brengt u naar voren? Leiderschaphoe u op schaal beheert, de manier waarop u door de dingen navigeert. Prestatiede financiële resultaten. Productende kwaliteit, betrouwbaarheid en beleving van uw producten.
En misschien nog wel belangrijker: de werkplek, ook al ben ik er niet zeker van of het de speelruimte krijgt die het zou moeten krijgen. De cultuurhet welzijn van uw medewerkers, de manier waarop u met talent omgaat.
Dus als je bedenkt hoe bedrijven deze acht hefbomen beheren, is het behoorlijk maatwerk. Rechts? Er bestaat bijvoorbeeld geen one-size-fits-all model. . . . De manier waarop Starbucks over deze acht hefbomen zou hebben nagedacht, zou bijvoorbeeld behoorlijk anders zijn dan de manier waarop Google over die acht hefbomen zou denken.
De lens van dit onderzoek was gericht op de financiële impact. Maar hebben bedrijfsleiders de verantwoordelijkheid om verder te denken dan alleen de financiële impact? Bestaat er een verband tussen reputatie en moed?
Elk bedrijf heeft de mogelijkheid, en eerlijk gezegd, de verantwoordelijkheid om na te denken over de wijze waarop deze acht hefbomen zich manifesteren. Rechts? Het gaat om uw burgerschap, hoe creatief of innovatief u bent, de producten of diensten die u op de markt brengt. Jij als bedrijf moet bepalen wat jouw unieke waarde is die je in die ruimte kunt bieden, en in hoeverre je er echt voor kiest om wel of niet hard aan die hendel te trekken.
Omdat burgerschap een van deze acht hefbomen is, denk ik dat alle bedrijven de mogelijkheid hebben om daarover na te denken, maar dat er ook enkele risico’s aan verbonden zijn. Ze moeten nadenken, Kiezen wij een kant? Een politieke kant. Of, Doen wij iets waar onze medewerkers wellicht veel plezier aan beleven, maar voor onze klantenkring misschien iets anders?
Dit raakt het hele terrein van stakeholdermanagement, de manier waarop u begint na te denken over de acties die u onderneemt. . . Omdat je pas echt kunt communiceren, Bob, nadat je actie hebt ondernomen. Je acties geven je de gangpas om te communiceren, en die acties. . . Zeker, ze kunnen heel goed verband houden met zaken als maatschappelijk verantwoord ondernemen in de wereld, maar je moet je wel bewust zijn van de manier waarop mensen dingen ontvangen.
De manier waarop we de dingen bij Starbucks halverwege de jaren 2010 deden, in een andere politieke omgeving met een andere regering, zou in deze regering, in dit jaar van onze Heer 2026, op een heel andere manier worden ontvangen, vermoed ik, vergeleken met wat we toen deden.
Ervoor kiezen om precies dezelfde dingen te doen. En vanwege die omgeving kies je er misschien niet per se voor om ze op dezelfde manier te doen.
Precies. Of u kunt ervoor kiezen om er op een andere manier over te communiceren. Context is belangrijk. Rechts? Ik denk dat je moet beginnen na te denken over zaken als de context en de acties in die context voordat je aan de boodschap denkt. De boodschap is bijna het laatste waar je aan denkt.
